Por: Juan Carlos Reséndiz / KPMG / asesoria@kpmg.com.mx
Sin duda, la contingencia global actual ha sacudido el modelo operativo de las empresas de diversos sectores. Esto nos enfrenta a una realidad antes impensable para muchos y para la que muchos de los negocios no habían desarrollado capacidades suficientes.
Desde una perspectiva empresarial, el impacto de la pandemia ha dejado a las compañías en distintas posiciones:
- Negocios que han perdido relevancia e incluso viabilidad de manera repentina
- Sectores con estructuras inestables y vulnerabilidades sostenibles a corto plazo, y que requieren transformarse para volver a cobrar relevancia
- Grupos de negocios cuya recuperación estará estrechamente ligada al restablecimiento de la economía
- Empresas en las que los cambios estructurales han acelerado su crecimiento
El estudio Perspectivas de la Alta Dirección 2021 de KPMG confirma lo anterior al mostrar que el 53% de los ejecutivos encuestados esperan una reducción del 53% de sus ventas, mientras que el 32% señala una expectativa de crecimiento. Los sectores que prevén mayores pérdidas en 2021 son:
1) Hotelería y turismo
2) Outsourcing
3) Medios de comunicación
En contraste, los que esperan tener ingresos mayores o iguales a los de 2019 son:
1) Salud
2) Electrónicos / software
3) Consumo / retail.
Ante este contexto, temas como la digitalización de servicios y la automatización de procesos se escuchan más como una urgencia que como un proyecto de vanguardia.
En cualquier escenario, es relevante revisar la estrategia y los elementos esenciales del modelo a implementar, para acelerar iniciativas de transformación que permitan explotar las ventajas actuales, crear nuevas, reducir desventajas e incluso rediseñar modelos. La alta Dirección en México identifica esta situación, ya que el 81% de los ejecutivos encuestados para el estudio, señalan que no volverán a estrategias previas a la pandemia.
RELEVANCIA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LA NUEVA REALIDAD
En este entorno, la gestión de riesgos surge como una herramienta única capaz de proveer información sobre temas externos e internos y su influencia favorable o desfavorable para el negocio. Esta situación reta a los líderes de estas iniciativas, ya que deben abordarlas con enfoques de pensamiento distintos a los utilizados antes de la crisis sanitaria, con un nivel de profundidad y claridad que conduzca a crear iniciativas, reforzar las actuales, y sobre todo promover la acción coordinada en todas las capas de gestión y desde todos los pilares del negocio: estratégico, operativo, y de recursos humanos.
Para lograr dicha estrategia vale la pena analizar como quedó el “terreno”, los pilares que considerábamos relevantes y, sobre todo, el nivel de influencia de aspectos externos como: mercado para nuestros productos, nuevos hábitos de consumo, nuevas regulaciones, nuevos requerimientos de salud y seguridad, cadenas de abasto y fuentes de financiamiento, entre otros.
Asimismo, valdrá la pena mantener en constante monitoreo la dirección que toman las distintas zonas del modelo operativo y las cualidades a mantener y desarrollar para seguir los objetivos de la empresa. Aspectos como:
- La disponibilidad y calidad de recursos en la cadena de suministro
- La capacidad de los propios procesos de producción
- Digitalización y automatización de procesos
- Experiencia del cliente
- Seguridad física de infraestructura
- Disponibilidad de recursos tecnológicos y ciberseguridad
- Salud y seguridad del talento
- Flexibilidad en esquemas de trabajo
Sin duda, la reconfiguración de modelos de negocio y de la estrategia estará presente en la dinámica empresarial para 2021, situación palpable en el estudio, en el que la alta Dirección identifica 5 prioridades estratégicas: centrarse en la experiencia del cliente (54%); invertir en digitalizar procesos (50%), crear nuevos modelos de negocios digitales (48%), generar nuevos flujos de ingresos (40%).
Alineado con un nuevo enfoque en la capacidad de ejecución, también aparece el invertir en el desarrollo de nuevas habilidades de la fuerza laboral (34%), estrategia alineada con la inquietud de la alta dirección sobre la capacidad para atraer y retener el talento que aparece como el riesgo más importante (49%), seguido de la falta de liquidez (45%), ciberataques (42%) y falta de innovación en la oferta de productos y servicios (37%).
Sobre los modelos para administrar lo expuesto anteriormente, existen dos elementos mínimos en la reconfiguración de la gestión de riesgos:
MODELOS DINÁMICOS DE ANÁLISIS DE RIESGOS
Será importante estructurar modelos dinámicos de riesgos que analicen la evolución de riesgos actuales, estudien potenciales vínculos entre riesgos y el impacto que en combinación pueden tener en la organización. Modelos que incluyan como parte natural del proceso el mantenerse alerta ante riesgos emergentes; así como el análisis de oportunidades de negocio que surgen en entornos cambiantes como los que ya vivíamos y cuyo dinamismo se agudizará.
ENFOQUE INTEGRADO EN LA GESTIÓN
Que el modelo de gestión de riesgos conduzca a una dinámica de ejecución operativa integrada en todos sus elementos y en todas sus capas de gestión será relevante para lograr un mayor grado de flexibilidad en la operación, y así incrementar las posibilidades de lograr objetivos en entornos cambiantes.
Un programa de gestión de riesgos adecuado sería una herramienta útil para mantener el rumbo del negocio en un entorno cambiante e incierto, además de encender los motores adecuados en la ejecución de la estrategia para aprovechar ventajas estratégicas, reforzar zonas de gestión fundamentales e incluso reconfigurar el modelo operativo. En este escenario, el liderazgo del Consejo de Administración será esencial para obtener los mayores beneficios del programa.
NOTA: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son del autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG en México.
La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha en que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas con base en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.
ACERCA DEL AUTOR
Juan Carlos Reséndiz es Socio Líder de Asesoría en Auditoría Interna, Gestión de Riesgo y Sostenibilidad de KPMG en México. Cuenta con 20 años de experiencia brindando asesoría en temas de gobierno corporativo, control interno, auditoría interna, implementación de COSO, SOX 404, administración de riesgos, e implementación de JSOX. Ha apoyado a empresas de diversos tamaños en la definición, estructuración e implementación de sus marcos de gobierno corporativo en términos de reglas de operación, estructura del Consejo de Administración y comités de apoyo, definición o evaluación de las áreas de Auditoría Interna, Comité de Auditoría y Supervisión, planes de sucesión, marcos de control y gestión de riesgos.
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