¿Seis Sigma o Lean? ¿Qué es lo que necesita su organización?

Por: J. Alejandro Pérez Méndez, MBB / MDC Global / Alejandro.perez@grupomdc.com

En nuestro artículo anterior comentamos las características de Seis Sigma como una estrategia de reducción de la variabilidad existente en los procesos de manufactura principalmente, aunque también existe una gran aplicación en los procesos administrativos o también llamados transaccionales.

Actualmente existe una gran variedad de metodologías y filosofías de mejora que buscan mejorar los indicadores de desempeño de las organizaciones. Una de estas filosofías que ocupa un lugar preponderante sobre todo en la industria es Lean Manufacturing.

Conocida inicialmente como el Sistema de Producción Toyota (TPS) y posteriormente como Justo a Tiempo ((JIT), la filosofía Lean como se le conoce actualmente es utilizada por empresas de todos tamaños, giros y productos. Estas empresas han obtenido beneficios importantes en el ámbito de la calidad, costo y sobre todo en la reducción de tiempos de entrega. Esta iniciativa ha sido fuertemente impulsada por algunos sectores de la industria, siendo el automotriz un claro ejemplo de ello donde su aplicación se extiende a toda la cadena de suministro.

Una pregunta habitual a la que los dueños de los procesos se enfrentan es: ¿Seis Sigma o Lean? ¿Qué es lo que necesita mi organización?

La respuesta a esta pregunta no es algo trivial. Debe fundamentarse en el conocimiento de la problemática de la organización, los objetivos de la misma, las características de los procesos de manufactura, las iniciativas de la organización, filosofía entre otros. Es común que se recurra a la opinión de otras personas de la propia organización o externos para obtener sus puntos de vista y tomar una decisión. Le sugerimos tomar las opiniones con reserva ya que las personas usualmente recomiendan los que dominan o conocen y puede no ser lo que su organización necesita.

A continuación haremos un breve resumen de las características de ambas filosofías con la intención de que el lector pueda formular su propio criterio.

Seis Sigma

Seis Sigma encuentra su fundamento en la aplicación de técnicas estadísticas para reducir la variabilidad de los procesos. Aplicaciones comunes se encuentran enfocadas en eliminación o reducción significativa de los defectos existentes en los procesos. Proyectos de reducción de desperdicio (Scrap), eliminación de quejas y reclamos de cliente son algunos de los temas recurrentes.

La metodología para su aplicación tiene variantes, siendo el DMAMC, el más utilizado en los procesos de manufactura. Las fases de su aplicación se muestran a continuación (Figura 1):

Definir. El proyecto a realizar, usualmente el problema o situación a resolver.

Medir. Implementar o mejorar los sistemas de medición del proceso y establecer el punto de partida o línea base.

Analizar. Identificar las causas que originan el problema.

Mejorar. Tomar acciones para eliminar el problema al eliminar las causas identificadas.

Controlar. Establecer controles para evitar la reincidencia del problema.

Figura 1. Fases de Seis Sigma

Seis Sigma utiliza una gran variedad de herramientas estadísticas, desde las sencillas y consideradas como básicas como el histograma, diagrama causa-efecto, diagrama de Paretto, gráficas de control, etc, también utiliza herramientas menos conocidas como el análisis de regresión, el Diseño de Experimentos, ANOVA y Pruebas de Hipótesis entre otras.

Los proyectos Seis Sigma son liderados por personas entrenadas en la aplicación de la metodología con enfoque estadístico, trabajo en equipo y en el uso de software estadístico especializado. Los líderes de los proyectos Seis Sigma suelen tomar nombres como Green Belt, Black Belt, etc. El contenido y duración del entrenamiento varía en cuanto al tipo de formación requerida.

Los proyectos desarrollados bajo Seis Sigma tienen una duración que va desde los 3 hasta los 5 meses, aunque está influenciado por diversos factores. Entre ellos podemos mencionar los siguientes:

• Complejidad del proyecto
• Experiencia
• Asesoría o coaching al líder
• Tiempo dedicado al proyecto
• Disponibilidad de recursos

Como el lector seguramente se dió cuenta, la aplicación de Seis Sigma requiere de preparación del personal que llevará a cabo los proyectos, del uso de software estadístico y apoyo durante la implementación. Recuerde que Seis Sigma es utilizado para resolver problemas complejos, crónicos que requieren un análisis profundo de las fuentes de variabilidad. Por lo que usar Seis Sigma para solucionar problemas sencillos se considera un desperdicio.

Lean Manufacturing

Lean es una filosofía de Mejora Continua que le permite a las compañías reducir  costos, mejorar procesos y eliminar  desperdicios. Busca aumentar la satisfacción de los clientes e incrementar  el margen de utilidad. Proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige alta calidad, entregas rápidas y precios competitivos.

A inicios de la década de los 90,  James Womack, Daniel T. Jones y  Daniel Ross  escribieron un libro titulado “La máquina que cambió el mundo” en la que describía una serie de herramientas y técnicas encaminadas a mejorar la eficiencia de la producción, este libro llegó a convertirse en la Biblia para todos los gerentes que deseaban introducir mejorar en los procesos de fabricación. Esto no era algo nuevo en el ambiente industrial, en la década anterior se había realizado un gran esfuerzo en varias compañías con la misma finalidad; el Sistema Justo a Tiempo. Es importante mencionar que la publicación de este libro contribuyó en gran medida a la difusión de la filosofía Lean alrededor del mundo. Varias industrias lideradas por la automotriz han dado un fuerte impulso a la adopción de las diferentes herramientas y técnicas como el VSM, Kan-Ban, Celdas de Manufactura entre otras, lo cual ha propiciado un gran entusiasmo al alcanzar beneficios nunca vistos anteriormente

En forma similar a los Sistema de Gestión de Calidad, en el ámbito Lean existen principios en los que se fundamentan las herramientas y técnicas, tal como lo mencionan los principios de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum y los 8 principios de Gestión de ISO 9000. Jim Womack y Daniel Jones plantean  en su libro “Lean Thinking” el proceso de 5 pasos para lograr la implementación de los conceptos del TPS en todos los ámbitos de la organización; Lean Enterprise:

1. 1.Define el Valor desde el punto de vista del cliente.
2. 2.Identifica el flujo de Valor.
3. 3.Crea Flujo.
4. 4.Produce de acuerdorequerimiento o “Jalón” del Cliente.
5. 5.Busca la perfección.

La filosofía Lean centra su enfoque en la eliminación de los desperdicios existentes en los procesos. Incluye una definición del desperdicio que va más allá del clásico del Scrap y retrabajo. tiempos de espera, procesos, movimientos y recorridos innecesarios son algunos de ellos. Un aspecto importante es la eliminación de toda actividad que no genera un valor agregado en los procesos. Por lo que cualquier actividad que no afecta la funcionalidad, apariencia, geometría debe de ser eliminada o reducida significativamente.

A diferencia de Seis Sigma, el entrenamiento suele ser más ligero, la naturaleza y aplicación de las herramientas y técnicas hace esto posible, ya que se encuentran fundamentadas en principios lógicos y sencillos de aplicación universal. Su aplicación en los procesos se lleva a cabo por sesiones de trabajos conocidos usualmente como Workshops de una a dos semanas de duración en la que se analizará un proceso de acuerdo a la problemática previamente identificadas, ya sea Tiempos de entrega largos, tiempos de cambio de herramental grandes, desperdicio, etc.

Algunas de las herramientas icónicas dentro de Lean que podemos mencionar son las siguientes:

• Mapa de la cadena del valor (VSM)
• 5 Ss
• Kan-Ban
• Cambios rápidos de herramental (SMED)
• Trabajo estandarizado

Las empresas que aplican Lean por lo general obtienen beneficios en un indicador primordial: El tiempo de entrega del producto al cliente. Esto requiere eliminar desperdicios en los procesos y actividades que no generan valor agregado, por lo que Lean tiene una connotación de “velocidad”.

Algunas de las aplicaciones comunes Lean en las organizaciones se encuentran enfocadas en la reducción de inventarios,  Mejorar los tiempos de entrega, Reducir el tiempo de cambio de herramental, etc.

¿Lean o Seis Sigma?

Ahora que usted amable lector conoce las características principales de ambas filosofías, le sugerimos considerar los siguientes puntos antes de tomar su decisión:

• ¿Cuenta con indicadores de desempeño de los procesos?
• ¿Ha realizado un análisis o diagnóstico de la situación particular de sus procesos?
• ¿Los problemas identificados son relacionados a defectos en el proceso?
• ¿Sus tiempos de entrega o tiempos de ciclo de producción son largos?
• ¿Sus indicadores de capacidad de procesos (Cp, Cpk) son bajos?

La siguiente tabla (Tabla 1) le muestra las características de cada una de estas filosofías para que el lector las tenga en mente antes de tomar la decisión que impactará en los resultados de la organización.

Tabla 1. Comparación Seis Sigma y Lean

Es común que al contestar las preguntas el lector se dé cuenta que requiere de la aplicación de ambas metodologías en su organización. Esto es algo natural, ya que la aplicación de Lean requiere de que los procesos tengan un alto nivel de desempeño para garantizar, por ejemplo, el flujo de una sola pieza y el desempeño exitoso de los sistemas de surtimientos Pull como los Supermercados y el Kan-Ban. Seis Sigma por sí solo no reducirá en tiempo de entrega ya que su aplicación está centrada en la reducción de la variabilidad. Es por ello que se hace necesario hacer una fusión de ambas filosofías en un traje hecho a la medida de la necesidad de su empresa previo análisis o diagnóstico ya que las empresas no son iguales y pueden tener características y necesidades diferentes. A esta fusión de le llama Lean Seis Sigma, Lean Sigma o Seis Sigma Lean.

Sea la decisión que el lector tome, lo invitamos a que lo haga considerando la problemática de los procesos y los objetivos de la organización no solo a corto plazo y que defina la estrategia a seguir involucrando al personal de su empresa.

ACERCA DEL AUTOR

Alejandro Pérez en Consultor Master de MDC Global, empresa de Consultoría y Capacitación. Alejandro es Master Black Belt en Seis Sigma y cuenta con más de 15 años de experiencia en el tema. Ha conducido más de 25 olas de entrenamiento con personal de Mabe, GE Prolec, Grupo Xignux, Bombardier, Flextronics Campus Sur, Saint Gobain, Remy, Maxion Wheels, SIEMENS, Kostal entre otros.  Su correo electrónico es: alejandro.perez@grupomdc.com“>alejandro.perez@grupomdc.com