Todo negocio debe cimentar su desarrollo en una planeación y una estrategia para su implementación. La estrategia consiste en ver oportunidades y riesgos, de saber dónde y cómo hacer las cosas y en sí construir ventajas competitivas para el negocio. Para ello es necesario combinar esa visión estratégica con su ejecución e implementación, lo cual conocemos como administración estratégica.
La administración estratégica debe ver tanto hacia dentro de la empresa como hacia fuera. Una guía para la formulación e implementación de una estrategia es mirar hacia dentro para identificar competencias que la distingan, y hacia fuera para observar al mercado y ambiente en el que opera. El ambiente de los negocios está compuesto por factores de mercado y factores no relativos al mercado, y cualquier acercamiento a la formulación de una estrategia debe integrar ambos componentes.
El ambiente de los negocios incluye las interacciones entre la empresa y otras entidades que son mediadas por acuerdos comerciales o privados. Estas interacciones generalmente son voluntarias e incluyen transacciones económicas e intercambio de propiedad. Por su parte, el ambiente no comercial incluye las interacciones que son mediadas por el público, los accionistas, el gobierno, los medios y las instituciones públicas. Las interacciones en el ambiente no comercial pueden ser voluntarias, como cuando una firma adopta una política de desarrollo de relaciones con personas del gobierno, o involuntarias, cuando el gobierno regula una actividad, o grupos activistas organizan un boicot contra alguna firma.
Una estrategia de mercado es un proceso planeado de acciones que se toman en el ambiente comercial para crear valor al mejorar el propio desarrollo comercial, como en el caso en el que una firma decide entrar a un país que ha abierto su mercado. Una estrategia no comercial es un proceso planeado en el que se llevan a cabo acciones dentro del ambiente no comercial para crear valor al mejorar su desarrollo global, como en el caso en el que una firma trabaja a través de su gobierno local y usa las políticas de intercambio para abrir un mercado externo. Para que una estrategia de negocios sea efectiva, estos dos componentes deben ser integrados y diseñados para los ambientes comercial y no comercial en los que se desarrolla la empresa, así como para sus competencias.
Uno de los propósitos de una estrategia no comercial es moldear el ambiente comercial de la empresa, como cuando una firma busca apoyo de una legislación a favor de disminuir barreras comerciales. Las interrelaciones entre los ambientes comercial (o de mercado) y no comercial requieren que la responsabilidad del desempeño de ambos ámbitos (de mercado y no comercial) sea de los gerentes, dado que el desempeño en el ambiente no comercial no debe ser sólo de los especialistas legales o de relaciones gubernamentales. Los gerentes también son responsables de la integración de las estrategias de mercado y no comerciales y del análisis que soporta a éstas.
El entorno no comercial consiste en acuerdos sociales, políticos y legales que estructuran las interacciones que sostiene la empresa fuera de ella, y en conjunto con los mercados. El ambiente no comercial se caracteriza por cuatro elementos: asuntos especiales (asuntos no comerciales), instituciones (por lo general regulatorias), intereses e información.
ESTRATEGIAS COMERCIALES Y NO COMERCIALES
La unidad de análisis de una estrategia competitiva es la empresa, y el punto de atención es su desempeño en las industrias. El contexto para entender a las industrias y la estrategia está basado en la teoría de la organización moderna industrial, la cual se enfoca en la estructura de la industria y sus dinámicas y en las características distintivas de la empresa. Porter identifica 5 fuerzas del mercado con las que una empresa debe lidiar:
- Rivalidad entre firmas
- Amenazas por nuevas entradas
- Amenazas de productos substitutos
- Poder de negociación de los clientes
- Poder de negociación de los proveedores
Desde la perspectiva de Porter, la llave de una estrategia efectiva es defenderse contra las 5 fuerzas, ya sea con acciones ofensivas o defensivas.
Dado que muchos asuntos no comerciales se derivan de la actividad de los mercados, un enfoque puede ser ver las estrategias no comerciales como complementos a las estrategias de mercado, ya que en algunos casos pueden ser utilizadas para atacar directamente las 5 fuerzas que Porter identifica.
Las estrategias no comerciales pueden tener características de un bien público, en ese caso, la iniciativa de llevar a cabo una acción no comercial disminuye. Puede ser suficiente la iniciativa privada, particularmente cuando una firma tiene pocos enemigos. Además, las estrategias no comerciales pueden no sólo resaltar las ventajas competitivas que presenta una empresa, sino que también pueden ayudar a disminuir las desventajas competitivas, sirviendo como mecanismo de aislamiento o atacando una ventaja de la competencia; un ejemplo puede ser el uso de una ley en contra de algún procedimiento de la competencia.
En algunos casos, las estrategias no comerciales pueden ser usadas más ampliamente para estructurar las reglas de la competencia dentro de una industria. Como consecuencia, algunas estrategias no comerciales son perseguidas por industrias y no por firmas individuales, y de esta manera no dar alguna ventaja competitiva a los rivales de la industria.
IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA NO COMERCIAL
Existen muchos factores que afectan la importancia de los asuntos no comerciales en el desempeño de la firma. El más importante es el control de las oportunidades de la firma. Tomando el control como un continuo, las oportunidades pueden ser controladas por el gobierno en un extremo y los mercados por el otro. Por lo general, mientras las oportunidades estén más controladas por el gobierno, las estrategias no comerciales se vuelven más importantes; cuando las oportunidades están controladas por los mercados, estas estrategias se vuelven menos importantes.
Otros factores como intereses o grupos activistas afectan la importancia de las estrategias no comerciales al influenciar la visión de los consumidores y presionar a las empresas a través de medios de comunicación.
De la misma manera en que las empresas crean valor desarrollando activos comerciales, emplean activos no comerciales que agregan valor. Estos activos pueden ser de varios tipos como por ejemplo experiencia y habilidad para negociar con fuerzas no comerciales, el gobierno, los medios de comunicación, grupos activistas y el público. En la medida en que estos activos y competencias no comerciales se vuelvan únicos o difíciles de copiar, la empresa logrará una ventaja no comercial; para que esta ventaja sea sostenible, debe ser costosa para otras empresas y complicada de imitar, ya que de lo contrario su acción se verá disminuida.
El valor de un activo no comercial también depende de las competencias de las firmas aliadas y de las de sus competidores dentro de los asuntos no comerciales. Muchos asuntos no comerciales afectan a los miembros de una industria de manera similar, y por lo tanto los miembros de esta industria generalmente trabajan unidos para idear e implementar estrategias no comerciales.
Sin embargo, el principal activo no comercial que no puede ser replicado es el conocimiento, la experiencia, y las habilidades gerenciales para los asuntos no comerciales.
INTEGRACIÓN DEL ANÁLISIS COMERCIAL Y NO COMERCIAL
Un enfoque para llevar el análisis no comercial al proceso de formulación de la estrategia es tratar las estrategias no comerciales como instrumentos para alcanzar las 5 fuerzas de Porter.
Un enfoque alterno puede ser el considerar factores no comerciales como una sexta fuerza de la que hay que defenderse. Este enfoque involucra la evaluación de algunas amenazas como las que pueden surgir de la acción del gobierno, grupos de interés activistas y asuntos de interés público. El ver las fuerzas no comerciales como una sexta fuerza tiene un mérito considerable. Sin embargo, tratar los asuntos no comerciales como una sexta fuerza no enfatiza lo suficiente la interacción entre las 5 fuerzas y éstos asuntos. Como se mencionó anteriormente, los gerentes son responsables tanto de las estrategias de mercado como de las no comerciales, y el análisis no comercial debe estar integrado con el análisis de las fuerzas del mercado. Otra desventaja que presenta el enfoque de considerar las fuerzas no comerciales por separado es que las acciones no comerciales pueden ser, y por lo general son, dirigidas a crear o descubrir oportunidades de mercado para las empresas. Las acciones no comerciales se pueden enfocar en oportunidades para disminuir barreras de entrada a mercados internacionales o para evadir regulaciones comerciales.
El enfoque más efectivo es integrar el análisis no comercial y la formulación de una estrategia dentro del proceso estratégico y enfocar ambos hacia asuntos no comerciales que afecten a la empresa y hacia acciones no comerciales como complementos (o sustitutos) de acciones de mercado. Esto es, las estrategias comerciales y no comerciales deben ser consideradas para alcanzar y defenderse de las fuerzas del mercado y para identificar alternativas comerciales.
Es importante señalar que muchas veces, en la formulación de una estrategia, se toma al ambiente no comercial como algo estático y sólo se analizan las posiciones competitivas de las empresas dentro de la industria, las amenazas actuales de posibles entradas y substitutos, y el poder de los proveedores y consumidores. Sin embargo, ni el ambiente del mercado ni el ambiente comercial pueden ser asumidos como estáticos. Más aún, los cambios que sufren estos ambientes no deben ser vistos como cambios externos ajenos a las firmas, ya que las acciones y estrategias de las firmas y de otras partes involucradas pueden emplear estrategias no comerciales para influenciar el ambiente en el que se desenvuelve una empresa.
CONCLUSIONES
La estrategia de negocio debe ser congruente con las capacidades de la empresa y las características del medio en el que opera – tanto componentes propios del mercado como componentes no comerciales. Así como el medio tiene dos componentes, una estrategia de negocio debe tener tanto componentes competitivos o de mercado, como componentes no comerciales. El principal punto de atención en la formulación de una estrategia es el mercado y la estrategia competitivos, sin embargo, para muchas firmas el enfoque no comercial puede ser crucial, especialmente en el caso en que las oportunidades de la empresa son controladas por el gobierno o expuestas a la presión del público. Cuando el ambiente no comercial es importante para el éxito de la estrategia competitiva, las estrategias no comerciales no sólo deben ser formuladas e implementadas efectivamente, sino que también deben ser integradas con las estrategias competitivas. Las estrategias no comerciales pueden estar dirigidas hacia fuerzas competitivas o hacia identificar oportunidades que se encuentran bloqueadas por el ambiente no comercial.
REFERENCIAS
– Michael E. Porter, Competitive Strategy. New York, NY: The Free Press, 1980.
– David P. Baron (1995), Integrated Strategy: market and nonmarket components. California Management Review. Vol 37, No.2, Summer 1995.
ACERCA DEL AUTOR
Fernando Rincón Torres es Ingeniero Químico egresado de
e-mail: frincon@bizplansc.com
