Es de todos sabido que estamos viviendo en una época de acelerados cambios y tendencias variantes que representan un sin número de oportunidades, pero también se convierten en un martirio para aquellos empresarios tradicionalistas que temen a las transformaciones.
Las estructuras y las formas de hacer y percibir las cosas están en continua evolución, pero en la actualidad esta transformación ha adquirido tal velocidad que en muchas ocasiones algunas personas prefieren, como los avestruces, esconder la cabeza y pretender que no está pasando nada, con la vana esperanza de que si ignoran la existencia de un problema, éste desaparecerá por sí solo. Cerrarse al cambio es un error mortal, especialmente en los negocios.
Este avasallante cambio, aunado a la crítica e inestable situación económica de muchas empresas en nuestro país, obliga al empresario a tomar medidas desesperadas para encontrar soluciones a muy corto plazo, como dicen algunos de ellos, antes de planear el crecimiento deben concentrarse en sobrevivir. No es posible pensar con claridad sobre las operaciones a realizar dentro de seis meses cuando no se ha podido resolver el problema de cómo se pagará la próxima nómina.
Esto se convierte en un círculo negativo: No se puede planear porque se tienen que resolver problemas inmediatos; y no se puede dejar de tener estos urgentes problemas, porque no se puede planear como dejar de tenerlos. Entonces, ¿Qué hacer?
La solución no es inmediata ni a corto plazo. El empresario tiene que combatir en ambos frentes, y la diferencia entre el éxito y el fracaso estará en la forma en que fomente y permita la actuación innovadora y la toma de decisiones de su equipo de trabajo. En estos tiempos ya no es posible pretender resolver los problemas en forma solitaria, por mucha capacidad que tenga una persona es difícil que esté al tanto de todas las cosas que pasan en su empresa, por lo empezará a sufrir de frustración al no poder resolver todo lo que se le requiere. Los empresarios y las empresas que sobrevivirán, crecerán y que soportarán el nuevo desarrollo de la economía de nuestro país, serán las que hayan podido integrar equipos de trabajo que tengan fundamentalmente las características de innovación y toma de decisiones.
La opinión mayoritaria de los empresarios, es que la solución a los problemas en los negocios se daría logrando una mayor productividad en todos y cada uno de los lugares de trabajo. Esto es fácil de decir, pero para llevarlo a término se requiere de una verdadera reestructuración de los sistemas y métodos de operación y, lo más importante y difícil, de un cambio en la mentalidad directiva y laboral.
Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las acciones tomadas en los negocios para elevar la productividad, se han concentrado principalmente en el nivel operativo y de los empleados de oficina, posiblemente porque sus rendimientos pueden medirse con más facilidad, pero si bien pueden ayudar al mejoramiento de la situación de rentabilidad presente, por lo general carecen de un profundo significado en los resultados a largo plazo.
Para que el incremento en los niveles de rendimiento en el personal obrero y de oficina tenga un efecto notable y permanente a largo plazo, es necesario que las empresas cambien o diseñen nuevas estructuras para adaptarse a los frecuentes cambios de su mercado.
Para que una compañía desarrolle y posea esta capacidad de permanente adaptación al cambio, necesita fomentarla en los tres niveles de operación: operarios, ejecutivos y directivos. Desgraciadamente, en la mayor parte de nuestro entorno empresarial, la cultura del cambio se fomenta en forma parcial, donde de acuerdo a la percepción de los problemas que tienen los directivos y ejecutivos que toman la decisión de capacitar para el cambio lo consideran adecuado para el personal obrero y administrativo de operación, y en menor frecuencia aceptan la necesidad de capacitación para ellos mismos. Y es aquí donde reside el efecto principal – sea positivo o negativo- para la resolución de los problemas. En otras palabras, la productividad de una empresa depende en forma directa, del grado de innovación y de capacidad para adaptarse a los cambios que tengan los gerentes medios.
Al analizar los factores que condujeron a la victoria de los ejércitos aliados en la Segunda Guerra Mundial, el célebre general estadounidense George Patton indicó que la efectividad de los ejércitos de su nación estuvo ligada directamente a la efectividad en la capacitación y desarrollo de los sargentos. Los más detallados planes realizados por los generales y la valerosa actitud de los soldados hubieran sido esfuerzo inútil y perdido si no hubieran contado en el campo de batalla con sargentos capaces de tomar decisiones inmediatas y juiciosas de acuerdo a las circunstancias.
De esta misma forma, las más planeadas directrices generales elaboradas por los empresarios, directores y altos ejecutivos, para abrir nuevos mercados, mejorar la calidad del producto, reducir costos y gastos o provocar cambios positivos en las actitudes, carecerán de todo significado para el personal obrero y administrativo de operación, si no existen dentro de la organización gerentes medios capaces y eficientes. Estos gerentes medios deben ser capaces de diseñar sistemas, ponerlos en funcionamiento y reorientar a sus equipos de trabajo en la forma requerida por la empresa.
Considerando que los gerentes medios están conociendo el pulso diario de las operaciones, además de atender a sus labores básicas, están en posibilidad de concebir, sugerir y poner en acción nuevas ideas que beneficien al trabajo, en las que no hubieran pensado sus jefes u otros gerentes de mayor jerarquía.
características del gerente medio
Es recomendable que para la elección de las personas que habrán de ocupar los niveles de supervisión o de gerencia media, se tomen en cuenta a aquellas que posean las siguientes características.
- Facilidad para la adaptación al cambio.- Tienen una visión a futuro, tanto en sus planes personales como en los empresariales. Les gusta enfrentar retos y consideran las necesidades insatisfechas como oportunidades de acción.
- Definición de sus objetivos.- Seleccionan cuidadosamente los objetivos de su equipo de trabajo y les asignan prioridades para su realización. Estiman las desviaciones a los mismos como incidentes temporales que deben resolver para continuar hacia la meta.
- Administración participativo.- Estimulan a sus subordinados para que aporten su máximo esfuerzo teniendo como objetivo el que se les reconozca como parte del equipo. Delimita las reglas de acción y cumple con lo prometido, tanto en recompensas como en castigos.
- Convencimiento de sus actos.- Cumple con políticas y procedimientos en los que posiblemente no tuvo opinión, pero convencido de que lo que está haciendo es favorable para él, para su equipo y para la empresa.
- Persistencia.- Comprende que los resultados no se dan de la noche a la mañana, por lo que debe perseverar hasta conseguirlos. Esta actitud de voluntad la transmite a su equipo de trabajo, por lo que será más fácil alcanzar el éxito.
- Sensibilidad.- Tiene un profundo sentido de la organización, para transmitir seguridad de las actividades, a la vez de conocer el tipo de personal con el que cuenta, para saber de antemano quién puede apoyarlo en diversas circunstancias.
- Responsabilidad.- Aceptar la responsabilidad de sus propios actos, sin buscar pretextos u otros culpables. Dentro de este concepto se incluye el cumplimiento de los plazos y las condiciones de los objetivos deseados.
- Toma de decisiones.- Tiene el suficiente carácter e inteligencia para tomar decisiones en situaciones críticas. Esta característica puede ser la más importante para que el empresario pueda confiar y delegar en otra persona las actividades rutinarias que actualmente están directamente bajo su supervisión.
- Mentalidad creativa e innovadora.- Es común que los empresarios y directivos opinan y desean que su equipo de trabajo esté formado por elementos que cumplan al 100 % las tareas que les encomiendan. Esto da la idea que estos empresarios tienen una visión poco eficaz, porque el pretender que los trabajadores solamente cumplan con la tarea señalada es renunciar al cambio y al crecimiento. Si alguien se conforma con que sus empleados logren una efectividad al 100% es porque en este momento, con toda seguridad, sus empleados están teniendo un rendimiento muy por debajo de lo esperado.
Si esta es la situación del negocio, ya es tiempo de que el empresario elija entre dos caminos: Capacitarse y capacitar a sus gerentes medios para lograr que sus empleados le rindan lo esperado, o bien, empezar a buscar otra actividad.
Para comprender cabalmente lo anterior, es conveniente que recordemos que todos los puestos tienen dos tipos de actividades: Funciones básicas y funciones innovadoras.
Las funciones básicas forman parte del trabajo asignado, y el llevarlas a cabo requiere solamente de procesos rutinarios y de la utilización de los medios destinados para tal fin. Por lo general no debe haber problemas para la realización de estas actividades, mismas que se deben cumplir al 100% de efectividad.
Las funciones innovadoras en ocasiones pueden referirse solamente a la modificación de las actividades internas del puesto, pero por lo general atraviesan las fronteras departamentales de la organización. Los gerentes innovadores necesitan el apoyo de sus superiores, porque con frecuencia necesitarán de elementos que están más allá de los inherentes a su puesto. Las innovaciones tienen implicaciones para otras funciones y áreas, y requieren de información, convenios y recursos de alcance mayor de los que les demandan las operaciones rutinarias. Dentro de estos elementos pudieran estar asignaciones especiales de presupuesto o autoridad especial para desarrollo del proyecto.
Una condición esencial requerida para que los gerentes produzcan innovaciones es que deben tener una perspectiva del logro más allá del alcance del trabajo. En palabras del filósofo Rubén López Cárcamo, “Deben tener suficiente espíritu para hacer que sus logros sean mayores que sus metas”. Los gerentes creativos no están dotados de autoridad simplemente por la orden de un jefe o por las funciones que desempeñan, ellos mismos buscan y encuentran la fuerza adicional necesaria para llevar a cabo nuevas iniciativas importantes. Deben ser verdaderos empresarios de su puesto.
¿Considera que es difícil encontrar gente con estas características? Tiene razón, sí lo es, y, peor aún, si la encuentra le va a cobrar muy caro. Lo mejor es que el empresario integre sus equipos de trabajo con personal que él mismo desarrolle, lo cual requiere dedicación y esfuerzo. Deberá buscar personas con actitudes positivas, capaces de tomar decisiones y de mente innovadora, solamente este tipo de personal será el que pueda ayudarle a salir de la difícil situación económica de las empresas, al mismo tiempo que está sembrando para un crecimiento a mediano plazo.
¿O prefiere seguir la técnica del avestruz?
Acerca del Autor
El Licenciado y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Al 31 de diciembre de 2013 tiene impartidos cerca de 3,000 conferencias y cursos en el área empresarial. Puede consultarle y hacer sus sugerencias en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com“>jalmatuz@hotmail.com
