“La comunicación es la gran arma de los líderes, simplemente recordaremos que la buena comunicación es de doble sentido:
no solo decir, sino escuchar y escuchar de manera activa”.
Crear y dirigir un equipo de trabajo es muchó á� c� ch o más que ensamblar partes para construir una máquina y apretar el botón “Power” para que comience a funcionar. En la definición de lo que es el trabajo gerencial encontramos que el gerente y el líder deben dar resultados a través de su equipo de trabajo. Un gerente ya no aporta valor a su empresa únicamente por su competencia técnica sino, y sobre todo, por su competencia para hacer que un conjunto de personas trabajen como equipo y alcancen los resultados planeados. Aquí presentamos algunas ideas importantes para que ese líder haga funcionar la fabulosa maquinaria que es un equipo de trabajo.
1.- Ejercer la autoridad.
Usted es el líder y de usted se espera que influencie el comportamiento de los miembros de su equipo para que se logren los resultados previstos. Usted es la autoridad del equipo y deber usar y ejercer esa autoridad porque si no lo hace, otro lo hará, o bien, no habrá una cabeza y eso dará como resultado que el equipo en realidad no sea un equipo sino un conglomerado amorfo de personas que, en el mejor de los casos, intentan lograr lo que según ellos son sus objetivos.
En las empresas, a los líderes se les otorga la autoridad con el puesto: es la llamada Autoridad Formal, una autoridad que se recibe y se desprende de la descripción del puesto, son las facultades que usted tiene por el hech o de ocupar un puesto de liderazgo, y que lo constituye en el jefe del equipo, y le da facultad para mandar. Sin embargo, no es el único tipo de autoridad que tienen los líderes de una empresa: existe también la Autoridad Informal. Esta es una forma de poder que no se recibe, sino que se gana. Si la autoridad formal me la da la alta direcc ión de la empresa, la autoridad informal me la doy a mí mismo a través de mis conocimientos, a través de mis logros y a través de mi personalidad. Por la autoridad formal los miembros de mi equipo deben obedecerme; por la informal, los miembros de mi equipo quieren obedecerme.
Es de capital importancia que se sepa ganar y usar la Autoridad Informal, ya que es la que consigue que los miembros del equipo se comprometan con las metas y objetivos a un nivel que exige la intensa competencia en todos los sectores empresariales. Como decimos antes, esta autoridad se consigue porque tengo no sólo suficientes conocimientos; se consigue porque mis logros pasados avalan mi autoridad, soy una persona que ha dado excelentes resultados, que ha sido exitosa y por eso los miembros de mi equipo me siguen en la direcc ión que marco. Finalmente, algunos rasgos de la personalidad influyen para ganar autoridad: la lealtad, la apertura, el genuino interés por los demás, son características que aumentan la autoridad informal de un líder. La buena direcc ión de un equipo de trabajo supone un atinado ejercicio de la autoridad, tanto formal como informal, lo cual se consigue únicamente con la experiencia y la reflexión y retroalimentación sobre el propio desempeño como líder.
2.- Fijar el rumbo del equipo.
Marcar el rumbo del equipo equivale a fijar la visión y los objetivos del equipo. La Visión la debe fijar el líder y consiste de las características que desea que su equipo tenga en un plazo determinado de tiempo: compromiso para el logro de los objetivos, nivel de colaboración entre los miembros del equipo, normas y pautas de conducta e interrelación entre los miembros del equipo, etc.
Los Objetivos, en cambio, debe fijarlos el líder con su equipo. En caso de que los objetivos del equipo estén ya determinados por la alta direcc ión, el líder deberá reunirse con su equipo y definir cómo se van a alcanzar esos objetivos. Es de fundamental importancia involucrar al equipo de trabajo en esta fase de definición de objetivos y/o manera de alcanzarlos, ya que ello hará que tengan un mayor grado de compromiso al verlos como algo propio. Cuando los miembros del equipo son totalmente ajenos al proceso de fijación de objetivos y al de definición de cómo se alcanzarán, su nivel de esfuerzo es mínimo porque ven todo como algo impuesto desde fuera. Esos objetivos constituyen el propósito del equipo: si los miembros no tienen claro este propósito, los esfuerzos serán fragmentados y se obstaculizará y dificultará la sinergia. El líder tiene que explicar, también, la relación entre el propósito del equipo y la estrategia de la empresa: cómo el logro de nuestro propósito apoyará a la estrategia de la empresa y la hará más competitiva.
3.- Alinear a los miembros del equipo con la visión y los objetivos del equipo.
Este punto resulta ser el fundamento del equipo y de su desempeño. No basta con fijar una visión y unos objetivos, es necesario que todos los miembros del equipo tengan clara cuál es la visión a la que deben llegar y tengan claros los objetivos. Los buenos líderes saben “vender” estas ideas a sus equipos, de tal manera que aunque haya diversidad de competencias técnicas, de edades, de género, de antigüedad en la empresa etc., haya unidad de objetivos y aspiraciones y coordinación de esfuerzos. Esta tarea comienza por hacer ver a los miembros del equipo que son un equipo. Esto puede parecer irrelevante (y de hech o, much os líderes empresariales lo omiten) y sin embargo es de la mayor importancia, porque puede haber en el equipo miembros que no se sientan parte del equipo. Hacer ver que existe una interdependencia entre los miembros del equipo es clave para que todos se vean como un equipo: no habrá logro de objetivos si los miembros del equipo no reconocen esa interdependencia y todos se sienten miembros del equipo.
Además de esa interdependencia entre las tareas de unos y otros miembros del equipo, la consciencia de equipo aumenta cuando realmente se comparten los objetivos, es decir, cuando los objetivos del equipo son los objetivos de las personas. Es lo que coloquialmente llamamos objetivos comunes. La consciencia de equipo se viene abajo cuando se tienen objetivos diferentes, o lo que es peor, cuando se tienen objetivos disyuntivos (si yo logro mi objetivo, la otra persona no logra el suyo).
Todo esto es una gran tarea de comunicación por parte del líder. Debe saber comunicar la visión y los objetivos de tal forma que el equipo permanezca cohesionado, coordinado y unido en el esfuerzo por lograr los objetivos. La comunicación es la gran arma de los líderes, simplemente recordaremos que la buena comunicación es de doble sentido: no solo decir, sino escuchar y escuchar de manera activa. Así mismo, la comunicación debe ir respaldada por las acciones; hay que ser congruentes, no negar con las acciones lo que se afirmó con las palabras. De esto se desprende que el primero que tiene que hacer propios los objetivos del equipo es el líder, de tal manera que toda su conducta deje entrever un gran compromiso con los objetivos y la visión.
Cuando a través de la comunicación se logra inculcar un fuerte espíritu de equipo, con una visión y objetivos claros, se puede ir generando la cultura del equipo, que consiste de normas, rutinas y reglas que norman la interacción de los miembros del equipo en el proceso de realizar el propósito del equipo. El líder tiene que ver cómo crea y refuerza esta cultura.
4.- Creación del equipo.
Si aún no se ha creado el equipo y el líder tiene la responsabilidad de reclutar a los miembros, debe tener en cuenta, entre otras, las siguientes cosas:
a) Conjunto de competencias necesarias para lograr el propósito del equipo. En este renglón, el criterio es claro: complementariedad, de tal manera que las capacidades que falten a algunos miembros las aporten otros. Debemos resaltar la importancia de tres tipos capacidades en las que todo equipo de trabajo deber ser fuerte:
- Capacidad técnica.
- Capacidad de resolución de problemas y toma de decisiones.
- Habilidades de interrelación personal.
También vale la pena resaltar la importancia de contar con uno o varios miembros del equipo que reúnan las características de los llamados catalizadores de equipo: personas que no proponen planes, sino que toman la responsabilidad y hacen que las cosas ocurran.
b) Tipo de trabajo en equipo que se realizará. Drucker afirma que hay tres tipos de trabajo en equipo:
- Equipo tipo sala de operaciones. En este tipo de trabajo en equipo, los miembros ocupan posiciones fijas no intercambiables, y trabajan de manera secuenciada. Primero la enfermera prepara al paciente, después el anestesista interviene para sedar al paciente y finalmente el cirujano realiza la operación.
- Equipo tipo orquesta. Aquí siguen siendo posiciones fijas no intercambiables, pero ya no se actúa de manera secuencial sino que algunos miembros intervienen simultáneamente.
- Equipo tipo doble de tenis. No hay posiciones fijas, se suplen las debilidades momentáneas o habituales del compañero, según la dinámica del partido; hay tareas compartidas y se requiere de mucho “entendimiento” entre los compañeros.
5.- Asignar tareas de manera apropiada.
Hay que tomar en cuenta que cada miembro tiene un lugar en el que aporta el mayor valor a las tareas del equipo. Tener personas en el lugar equivocado es correr el riesgo de no lograr el propósito del equipo; tener personas en el lugar apropiado es multiplicar las posibilidades de éxito.
Colocar a cada miembro del equipo en las tareas en las que puede aportar mayor valor supone que el líder debe conocer bien a cada uno de ellos. Esta es una tarea difícil, pero que no se puede eludir; los buenos líderes conocen el alcance (las fuerzas y debilidades) de cada uno de los miembros de su equipo. Para asignar tareas de manera apropiada, hay que tener en cuenta las capacidades y las preferencias de cada persona, así como atender las necesidades del equipo. El trabajo en cada posición del equipo, debe ser el que mejor concuerda con sus capacidades, habilidades, gustos y preferencias. Podríamos pensar que esto sale sobrando y, sin embargo, es de las características que hacen fuerte a un equipo de trabajo: cada quien trabaja en lo que le gusta. Con estos tres criterios se está en posibilidades de asignar las tareas de manera apropiada. No hay que pensar que esta asignación de tareas es únicamente al inicio del proyecto o del funcionamiento del equipo. Asignar tareas es una permanente tarea del líder y es lo que llamamos Delegar. Delegar tareas tiene dos finalidades: que el líder se ocupe de liderar y que los miembros del equipo crezcan a través de las tareas que se les encargan. Sabemos que hay muchos obstáculos para delegar: el primero de ellos es la presión del tiempo; ¿por qué voy a delegar una tarea si yo la hago en la mitad del tiempo en que la realiza mi colaborador? Debe usted delegar porque así podrá dedicarse a las tareas del líder en lugar de hacer las tareas de los miembros del equipo. Recuerde: usted es el líder, no es uno más en el equipo, es la cabeza del equipo. Además, delegando logrará que ese colaborador en quien delega vaya creciendo y adquiriendo habilidades necesarias. Otro obstáculo es el miedo; es éste un obstáculo polifacético. Miedo a dedicarme a las tareas propias del líder que quizá me resultan más complejas y menos estructuradas que las tareas de los miembros del equipo; también puede haber miedo a que no se haga bien el trabajo e incluso… miedo a que me quiten el puesto. Los buenos líderes son maestros de la organización y asignación del trabajo y es otro requisito para que un equipo de trabajo funcione perfectamente.
6.- Evaluar al equipo.
Es papel del líder evaluar al equipo y esto tiene dos vertientes: una, evaluarlo respecto a los resultados esperados; otra, respecto al proceso de funcionamiento como equipo. La evaluación sobre los resultados es lo que más se conoce y se hace, por ejemplo a través de las juntas de revisión de avances. Más complejo y difícil es evaluar el proceso de trabajo del equipo, pero para un líder es igualmente importante: ¿es adecuado el nivel de comunicación dentro del equipo?, ¿han alcanzado un buen nivel en la resolución de conflictos y problemas?, ¿hay una actitud de colaboración y confianza entre los miembros del quipo?, ¿existe una firme adhesión a los procedimientos y procesos acordados? Son temas que el líder debe conocer y evaluar. Para hacer esta evaluación, el líder debe tener una gran capacidad de observación, y puede apoyarse, también, en algún asesor externo que observe el desarrollo del trabajo del equipo; pero sobre todo, recomendamos que sean temas que los mismos miembros del equipo comenten y sobre los que intercambien impresiones. Con una visión de corto plazo, un líder se fijará únicamente en los resultados obtenidos por el equipo. Pero los buenos líderes tienen visión de largo plazo y en ésta se incluye el crecimiento y
desarrollo de los colaboradores del líder. En caso de que haya un miembro del equipo que es conflictivo y obstruye el trabajo en equipo, el líder debe afrontarlo abiertamente haciéndole notar:
- El comportamiento que tiene.
- El impacto negativo de ese comportamiento en el desempeño de todo el equipo.
- El comportamiento alternativo que se espera de él.
Para terminar estas consideraciones, vale la pena resaltar que en el mundo de las empresas, hoy por hoy, ya no se pueden alcanzar grandes logros a base de trabajo individual. La competencia es tan intensa que quien trabaje de manera individual y aislada se arriesga a no sobrevivir. Por tanto, hay que desarrollar las habilidades para trabajar en equipo, para liderar equipos si se quieren alcanzar los objetivos predeterminados.
