Por: Roberto Rosas Rangel / ITESM / roberto.rosas.rangel@itesm.mx
Las organizaciones del siglo XXI sufren, hoy en día, por la presión de los mercados que demandan productos y servicios accesibles (costo), con altos estándares (calidad) y con entregas ágiles (tiempo). Lo anterior, obliga a las empresas a crear y mantener iniciativas de mejora continua que les permita reducir costos, mejorar la calidad y que los tiempos de entrega sean eficientes. Entonces, la mejora continua se vuelve una condición necesaria de supervivencia para las organizaciones, la cual debe practicarse todos los días a todos los niveles.
La Mejora continua es un concepto que proviene del siglo pasado, y tiene la intención de mejorar los procesos, productos y servicios. Postula como un principio básico el asegurar la estabilidad del proceso como un punto inicial para mejorarlo. Entre las herramientas asociadas a la mejora encontramos acciones correctivas, acciones preventivas, ciclo de Deming (PDCA-Plan-Do-Check-Act-) y la más representativa el “Kaizen”, que ha sido por mucho tiempo el sinónimo de mejora continua, particularmente en el ambiente productivo.
Para su adecuada implementación, la mejora continua requiere apoyo de la dirección, comunicación efectiva, definición de responsabilidades claras, empoderamiento del colaborador y un sistema de medición objetivo que permita monitorear el impacto de las mejoras en los indicadores clave del negocio. Por otro lado, será necesario la práctica diaria, a fin de que sea mejora continua, puesto que otro principio básico es “mejorar un poco día a día, todos los días”. Son condiciones igual de importantes el mantener sistemas simplificados, confianza, crear un mindset para la mejora; se requiere también de un sentimiento de insatisfacción permanente orientado a siempre ser mejores, colaborando en equipo y de forma proactiva.
Los beneficios reportados por las organizaciones que implementan la mejora continua radican, entre otros, en: reducción de inventarios, disminución de accidentes, incremento en la confiabilidad operativa de equipos, mayor disponibilidad de equipos, mejora en el ambiente laboral, productos más confiables, etc. En resumen, todos los beneficios apuntan a mejorar la calidad, reducir costos y optimizar los tiempos de producción/entrega. Sin embargo, aún con estos beneficios es posible observar dificultades para sostener de forma continua la mejora, se observan acciones intermitentes donde, en esencia y un estricto sentido, la práctica diaria no se da y la mejora continua no es continua. Es decir, la mejora continua se convierte en eventos kaizen cada tres meses, torneos kaizen anuales, proyectos de mejora que se alargan, solución de problemas superficiales (sin llegar a causa raíz), equipos de trabajo poco comprometidos con la mejora diaria, mandos medios que no predican con el ejemplo, directivos que manifiestan su compromiso pero que no lo viven en el día a día, entre otros. El problema principal observado es que se carece de una herramienta metodológica, que integre, invite y motive a los colaboradores a mejorar, generar aprendizaje, solucionar problemas desde la raíz y sobre todo orientar la visión de los equipos de trabajo a una cultura de prevención y de mejora proactiva. Es necesario crear un ambiente donde los colaboradores se adueñen de los problemas, sientan que desarrollan nuevas habilidades y conocimiento, que se les da la oportunidad de aportar, y sobre todo de equivocarse. Porque mejorar implica un riesgo de equivocarse.
Otra serie de problemáticas encontradas en el uso e implementación de este tipo de iniciativas es la ausencia de una visión sistémica; esto implica que los equipos de trabajo se orientan a mejorar por mejorar, cayendo en realizar mejoras locales que frecuentemente no tienen un impacto en el sistema. Aunado a ello, se carecen de liderazgos efectivos que den sentido y orientación a la organización. Eiji Toyoda, expresidente de Toyota en su legado nos dice: “La alta dirección es simplemente un portador de bandera cuando se toma una decisión de negocios. No sirve de nada a menos que otros sigan la bandera”. Por otro lado, el enfoque a indicadores es otro aspecto que influye en el éxito de la mejora sostenida, dejando de lado el enfoque al cliente y la búsqueda de mejoras que satisfagan efectivamente al cliente.
El legado de Toyota, uno de los más grande fabricantes de automóviles a nivel mundial, ha contribuido a la creación de una cultura orientada a la prevención y a la mejora. Sus pilares principales se basan en: i) desarrollo del individuo, ii) colaboración, iii) enfoque a solución de problemas desde la raíz y iv) pensamiento científico. En este sentido se promueven enfoques de liderazgo como:
- Se trata de medirse para alcanzar las metas, no para controlar. Los indicadores deben ser entendidos y abrazados; el líder debe inspirar el siguiente paso
- Ver la organización como un todo, como un organismo que crece en base a la mejora o se deteriora
- Cada organización debe identificar y resolver sus propios retos basados en las variables de sus procesos, sus personas y sus factores únicos, es decir, es una única organización
- No hay una única forma de alinear y motivar a las personas
- Poner al equipo en posición de ganar (generar valor para el cliente)
- Auto desarrollarse, desarrollar colaboradores para crecer y mejorar, remover obstáculos, contribuir a la mejora continua y el logro de metas a largo plazo
Un nuevo modelo de liderazgo, Liderazgo Lean, emerge tomando en consideración los cambios de enfoque anteriores. Es nuevo modelo de liderazgo que se basa en el desarrollo de líderes a través de retos, integridad, energía y entusiasmo, el cuestionamiento de los supuestos básicos de la administración, cómo se priorizan los problemas y la importancia de los clientes, equipos formados por personas con deseos de aprender.
El Liderazgo Lean comienza con los valores, el norte verdadero, dando un sentido a la organización; basado en retos, la mentalidad de la mejora continua, el principio de ir a observar, el trabajo en equipo y el respeto. El norte verdadero es el sueño que invita a estirarnos para alcanzar los objetivos, con un enfoque de análisis y solución de problemas sin fin. Observar la situación actual para entender, desarrollar al individuo para lograr objetivos manteniendo siempre la premisa de que las personas son el activo más preciado en la organización.
Una vez que conocemos el norte verdadero, hacia dónde queremos ir, se inicia el espiral de liderazgo manteniendo un compromiso individual para el autodesarrollo, guiar y desarrollar a otros, sostener la mejora continua diaria y crear visión y alinear objetivos.
Los líderes necesitan aprender una mejor manera de resolver problemas para auto desarrollarse. Bajo un enfoque tradicional de solución de problemas y mejora, el líder identifica la brecha o gap que existe entre la condición actual del sistema y la condición objetivo (ver figura 1). En ese amplio espacio de problemas y soluciones, existe un sinnúmero de oportunidades; de tantas que hay se llega a tener la sensación de querer parar una fuga (de muchos agujeros) con un solo dedo. En este tipo de ambientes los esfuerzos de mejora parecieran esfuerzos aislados, con poco impacto en los indicadores clave y con un gran esfuerzo invertido por mejorar.
Pasar del enfoque tradicional de mejora a un enfoque robusto donde el Liderazgo Lean cobra relevancia implica, entre otros aspectos, dar sentido observando el verdadero valor para el cliente, identificar el o los grandes retos asociados a la generación de valor, con una visión sistémica de alto impacto, manteniendo conciencia de la realidad de la que se parte (condición actual). Al identificar la brecha que separa el norte verdadero de la condición actual, es posible definir objetivos intermedios a alcanzar, los cuales se convertirán en retos intermedios para los colaboradores. En lugar de generar estrés en la organización por la amplia distancia que divide el norte verdadero de la condición actual, éste se convierte en una tensión creativa manteniendo al equipo de trabajo enfocado en la creatividad y las posibilidades de mejora, creando espacios de aprendizaje, discusión, diálogo y desarrollo para los líderes y sus colaboradores (ver figura 2).
Seguramente existe la pregunta: ¿cómo pasar del enfoque tradicional de mejora al enfoque Lean? En esta dirección, lo que buscamos es una ruta (lo más corta posible) que nos permita llegar a los objetivos planteados. En la exploración de posibles rutas existen riesgos; el riesgo de fracasar, equivocarse, perder tiempo y recursos valiosos que son escasos. ¿Entonces cómo se debe actuar? Se debe actuar a pasos cortos pero firmes. Es decir, diseñar ciclos de mejora pequeños que permitan crear un espacio de aprendizaje profundo, experimentación práctica, pero sobre todo el desarrollo de los individuos. Una herramienta que habilita la posibilidad de estos ciclos es el ciclo de Deming (ciclo PDCA). Con la aplicación, en sentido estricto, del ciclo del PDCA es posible avanzar paso a paso, ganando visibilidad y experiencia hacia el gran objetivo de mejora planteado (el norte verdadero). Buscamos trabajar en una forma iterativa hacia una condición objetivo, en forma de reto, aprendiendo en el trayecto. Se trabaja en lo que se descubre y se enriquece la siguiente condición objetivo (ver figura 3). En donde cada ciclo o iteración es un ciclo de PDCA. Y aquí probablemente exista otra pregunta: ¿así de fácil? ¡No! ¡¡No es tan fácil!! Se requiere de herramientas y métodos novedosos que permitan sostener los ciclos de mejora. Y es aquí donde entran las “katas de mejora” y el “coaching kata”.
¿Qué son las katas de mejora y el coaching kata?
Las katas de mejora son iteraciones en el sistema dirigidos a la mejora, donde el equipo dueño de proceso interviene en el mismo para aprender de él y para generar nuevo conocimiento que le permita acercarse en cada iteración a la condición objetivo. El principal habilitador de la kata de mejora es el coaching kata. Se llama kata porque es la práctica sistemática de una serie de pasos orientados a la mejora en donde las fases comprenden i) entender la dirección del reto, ii) entender la condición actual, iii) establecer una siguiente condición meta y iv) iterar usando el coaching kata (ver figura 4). El ciclo de coaching tiene como objetivo poner al equipo en condición de aprendizaje profundo del sistema, análisis, intervención y empoderamiento para el cambio. Las rutinas de coaching kata radican en la interacción de un coach (típicamente un gerente o mando medio) y un coachee (el dueño del proceso). A través de una serie de preguntas el coach empodera al coachee. Las preguntas buscan que el coachee tome conciencia de la brecha que existe entre la condición objetivo y la condición actual, cuáles son los obstáculos que le impiden avanzar hacia dicha condición, ganar enfoque para intervenir solamente un obstáculo en el proceso, dar tiempo para la intervención del proceso y posteriormente validar los resultados, pero sobre todo el aprendizaje obtenido sobre el proceso. Esta serie de pasos generan un ambiente de retos, espacio de aprendizaje y conocimiento del proceso que permite a los colaboradores ser dueños genuinamente de su proceso, de sus resultados y de las posibilidades para mejorarlo. Y mejor aún, se mantiene una tensión creativa, acompañada de una pasión por ser mejores que alimentar un círculo virtuoso de insatisfacción permanente, el deseo y el interés por mejorar y por colaborar para lograr los objetivos que se plantean.
Figura 4. Ciclo de katas de mejora basadas en un método científico, adaptado de Rother (2009).
En la experiencia del autor en base a entrenamientos e implementaciones en planta, se han encontrado mejoras radicales empleando los modelos y herramientas aquí mencionados. Entre ellas se puede mencionar la reducción en defectos en un 50%, incrementos de la velocidad en tiempos de respuesta por encima del 30%, empoderamiento de los colaboradores, incremento de la participación de los colaboradores en los programas de mejora, pero por encima de ello se enciende una chispa de pasión por colaborar, por avanzar y por ser mejores; se habilita la práctica diaria de la mejora, el involucramiento de los líderes con herramientas claras y prácticas para el seguimiento y el fortalecimiento de una cultura de administración diaria, gestión con visión y de una verdadera cultura de mejora continua.
BIBLIOGRAFÍA
Rother, Mike. Toyota Kata, managing people for improvement, adaptiveness and superior results. McGraw Hill, 2009.
