¿CAMBIOS?. SI NO HAY UN BUEN DIAGNÓSTICO, NO HABRÁ UN TRATAMIENTO ADECUADO

Cualquier programa de cambio a nivel organizacional, grupal o individual implica una transición de la situación actual que se percibe como insatisfactoria, a la situación deseada que se considera satisfactoria; es decir, con un proceso de cambio planeado se busca transitar de “lo que es el sistema” a “lo que debería ser el sistema” usando, para ello, el conocimiento y la acción racional.

Nuestra intención con el presente artículo es enfocarnos al cambio dentro de las organizaciones, sin embargo, las mismas acciones pueden aplicarse al cambio individual. Lo cierto es que antes de emprender un proceso de cambio, es necesario considerar un estudio previo que nos ayude a determinar lo siguiente:

• Se debe tener conciencia del estado actual de la organización o del área de interés a cambiar. No se puede juzgar, como adecuada o inadecuada, una situación que no se conoce.
• Se debe tener una percepción de insatisfacción con la situación actual. No habrá cambio si a pesar de existir necesidad, la misma no es sentida o percibida. Esto implica que haya una idea, al menos intuitiva, de la existencia de una situación mejor, la cual servirá como punto de referencia, para juzgar como inadecuada la situación real y despertar el deseo de mejora.
• Se debe conocer con la mayor objetividad, precisión y veracidad posible, cuál es la situación actual y cuál la situación deseada, para poder implementar un proceso de cambio racionalmente planeado.
• Se debe conocer cuáles son las posibles causas que generan y mantienen la situación indeseada y cuáles son los recursos disponibles para afrontarlas.

Una vez conocida la brecha entre ambas condiciones, y sólo entonces, se pueden analizar alternativas de solución, viables y efectivas.

Como se puede observar, en los puntos anteriores se destaca la importancia de realizar un buen diagnóstico -objetivo, preciso, oportuno y rápido, para todas las conductas que buscan alcanzar una meta de cambio-, ya que éste nos dará la mejor información sobre la situación actual y, además, nos permitirá establecer objetivos y metas realistas, partiendo del conocimiento de las posibilidades y recursos con los que cuenta la organización, para aplicar alternativas de solución. En otras palabras, el diagnóstico organizacional es un proceso analítico que nos permite responder, entre otras, las siguientes preguntas: ¿cuál es la situación actual?, ¿cómo deseamos estar?, ¿existe una discrepancia entre la situación actual y la deseada?,  ¿cuáles son las áreas problema?, ¿cuáles son las causas de estos problemas?, ¿cuáles son los puntos fuertes de la institución?, ¿cuáles son las áreas oportunidad no explotadas?, ¿cómo podemos estar? Una vez respondidas las anteriores, estaremos en posibilidad de desarrollar los planes de acción necesarios y tendremos una mayor probabilidad de éxito para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar los puntos fuertes.

Además de lo anterior y no menos importante, se debe reconocer que los resultados diagnósticos también son indispensables tanto para evaluar los efectos de las acciones que se implementen como para hacer los ajustes que sean necesarios. Todo lo anterior se resume en la siguiente gráfica.

Importancia del diagnóstico

Los profesionales que sistematizaron el método diagnóstico fueron los médicos, de ahí que por tradición se utilice en la consultoría organizacional la terminología creada por ellos y que la jerga médica esté muy difundida en otros ámbitos de la intervención organizacional y social, o bien, que se hable con frecuencia de diagnósticos de clima laboral, auscultaciones de la opinión pública, consultorías organizacionales y pronósticos electorales.

En el enfoque profesional médico, el método diagnóstico fue denominado “clínico” y constituye un marco de referencia amplio para observar, cuestionar o analizar al paciente; incluso, en la actualidad, a pesar de los sorprendentes avances de la tecnología diagnóstica, una gran parte de la exploración médica siempre se realiza a través del diagnóstico clínico. Pero cuidado, éste no es fácil. Saber diagnosticar es imprescindible para ejercer exitosamente la profesión médica, ya que es una condición indispensable para tomar decisiones en el tratamiento de una enfermedad y, sin el buen ejercicio del mismo, puede ir contra una máxima aplicada en el campo de la medicina, atribuida a Hipócrates: primum nil nocere o primum non nocere, que se traduce en castellano como “lo primero es no hacer daño”. Por eso, durante la formación del médico se enseña, insistiendo diariamente en ello hasta que queda totalmente claro y profundamente arraigado, que el primer paso a realizar cuando se enfrenta con alguien que sufre una enfermedad, es hacer un buen diagnóstico. De nada sirve que se conozcan y apliquen tratamientos médicos o quirúrgicos, para una supuesta enfermedad, si éstos no son los adecuados para atacar el problema real que tiene el paciente. En otras palabras: ¡no intente curar nada…, si lo que pretende curar no está correctamente diagnosticado!, o acaso ¿aceptaría usted un tratamiento indicado por el médico, si este sólo lo prescribiera aceptando, como diagnóstico verdadero, lo que usted supone y afirme que tiene?, ¿no se siente inconforme e inseguro cuando le indican acciones terapéuticas sin que el experto haya indagado a conciencia y explorado a fondo?, ¿no es frecuente que nos quejemos de que el médico “no nos preguntó ni nos revisó?

Al igual que el diagnóstico médico en la medicina, el diagnóstico organizacional es indispensable para conocer el problema real de la empresa.

Es cierto que el empresario o el directivo conocen mejor que nadie su propia empresa y que con gran frecuencia saben las “molestias” que le aquejan a la misma, entonces, en este caso ¿por qué recurrir a un experto en diagnósticos externo a la empresa? Pudiera pensarse que se exagera en el análisis de tipo diagnóstico y que la “necedad de estudiar más a fondo” la organización es una evasiva o una forma de retardar la acción de cambio, o bien, que el análisis profundo puede conducir a una “parálisis por análisis”, pero no es así, pues “la calidad en el diagnóstico tiene por objeto actuar, no dejar de hacerlo”.

Al respecto, puede contra-argumentarse que si bien es cierta la percepción que el “dueño” pudiera tener del problema, muchas veces ésta se basa en una observación no sistemática, generalmente subjetiva y poco precisa. Aun cuando tuviera datos objetivos, válidos y precisos del problema no tendría toda la información necesaria, puesto que la organización no se ha analizado con una visión sistémica. Por ejemplo, un cliente real nos llamó para solicitarnos una intervención de motivación luego de que él “diagnosticó o supuso” una falta de motivación y productividad entre su personal, sin embargo, como carecía de una visión sistémica no consideró que había factores que estaban generando tal problemática y fue entonces que, con el desarrollo de un diagnóstico, se pudo detectar que ciertamente existía desmotivación y baja productividad, pero que éstas se debían a una inconformidad de los colaboradores por el incumplimiento de sus pagos, por dificultades financieras y por malas políticas y procedimientos en el sistema de nóminas. En conclusión, la solución esencial no era sólo mejorar la motivación interna, sino un tratamiento conjunto de otros problemas raíz, y de la búsqueda de la comprensión y colaboración del personal para resolver, entre todos, la dificultad financiera.

De la misma manera que el médico, el consultor empresarial trabaja con sistemas complejos; ambos buscan mantener o restaurar la salud del organismo, para lo cual necesitan recopilar información que les permita hacer un diagnóstico lo más preciso posible sobre los problemas reales o potenciales del cliente.

La complejidad del diagnóstico organizacional radica en el hecho de que la organización es un sistema socio-técnico, compuesto por elementos interdependientes, que funcionan en relación mutua y en el contexto de un entorno con el que tienen transacciones regulares.

Dicho análisis puede estudiar todo el sistema o limitarse a las áreas que constituyen los diferentes subsistemas de la organización total. Generalmente, el diagnóstico organizacional es un proceso de análisis focalizado en un conjunto de variables que poseen relevancia para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional. Sin embargo, cualquier análisis de una parte del sistema necesita considerar las inter-vinculaciones con otras áreas y, como estos procesos son tantos y tan diversos, los instrumentos de recolección de datos y medición también serán muy variados, requiriendo una preparación muy especializada para decidir qué información se requiere, dónde se obtendrá, quién la proporcionará y como se procesará e interpretará.

Lamentablemente, el consultor que no está preparado para diseñar las herramientas específicas para un caso particular en una organización determinada, recurre a la aplicación de herramientas que obtiene de libros o revistas. Por ello el “cajón” del consultor termina siendo algo similar a la caja de herramientas del fontanero, donde se busca la pieza que “mejor se adapte” a una necesidad en particular, pero no la más adecuada. Esto sucede porque casi siempre los instrumentos diagnósticos tan específicos, encontrados en una bibliografía, no son los indicados para el problema que se debe tratar o para la cultura en la que se rige la empresa cliente. Entonces, para realizar un diagnóstico pueden utilizarse diversas herramientas y su elección dependerá: de la profundidad deseada, de las variables que se desea investigar, de los recursos disponibles y de las características de los grupos o niveles en que se aplicarán.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la Institución.

Recordemos que la función del diagnóstico es la de proporcionar datos que conduzcan a la acción efectiva. Es una parte fundamental de un proceso mayor: el proceso de cambio planeado. Éste requiere de la aplicación y seguimiento de modelos y teorías desarrolladas para tal efecto, los que indican los pasos o etapas generales a seguir en la intervención de cambio, como lo son, por ejemplo, el de Lippitt, Watson y Westley. Las etapas de este modelo se presentan a continuación:

1. 1.El desarrollo de una necesidad para el cambio.
2. 2.El establecimiento de una relación de cambio.
3. 3.La aclaración o el diagnóstico del problema del sistema cliente.
4. 4.El examen de rutas y metas alternativas.
5. 5.La transformación de las intenciones en esfuerzos reales.
6. 6.La generalización y estabilización del cambio.
7. 7.Llegar a una relación terminal.

También mostramos los pasos propuestos por Warner Burke:

1. 1.Entrada: en esta fase se realiza el contacto inicial entre consultor y cliente, la exploración de la situación problema u oportunidad y se analiza la posibilidad de que ambos logren formar un equipo.
2. 2.Hacer un contrato, en el que se manifiestan las expectativas de las partes y acuerdan las condiciones de trabajo.
3. 3.Diagnóstico: Recopilación de los datos y análisis de los mismos para determinar la situación de la organización.
4. 4.Retroalimentación. La información analizada se presenta al sistema cliente para que la analice la comprenda y la haga propia.
5. 5.Planificación del cambio. Los clientes deciden las intervenciones a realizar
6. 6.Intervención. Llevar al cabo las acciones planeadas.
7. 7.Evaluación. Determinación del éxito de las acciones.

Como podemos ver en los anteriores ejemplos, en los diferentes modelos de cambio planificado podrán especificarse más o menos pasos secundarios, pero en todos se incluye, implícita o explícitamente, la necesidad de un diagnóstico, mismo que es sólo una etapa (subproceso) dentro de un proceso mayor (programa de cambio planeado) pero es la que constituye un fundamento para la intervención. El sustento lógico de tal aseveración es sencillo: percibir una necesidad de cambio requiere por fuerza estar insatisfecho con el status quo y esto, a su vez, implica saberse de cierta forma, conocerse, diagnosticarse, para luego comparar la situación actual con otra posible, mejor o ideal.

Una vez considerada la necesidad de cambio, se requiere precisar el diagnóstico para conocer a la perfección la situación problema, también para analizar los recursos disponibles y evaluar la posibilidad de éxito de las acciones que se consideran como soluciones a dichos problemas.

Para la etapa de diagnóstico existen, en particular, modelos específicos que nos guían en su realización. Distingamos: los modelos de cambio planeado recomiendan las etapas a realizar para la implementación y consecución de un cambio planeado; los modelos de diagnóstico recomiendan sobre qué subsistemas hay que investigar y/o qué debe investigarse en ellos, entonces, es necesario que el agente de cambio tenga un modelo que lo guíe en la consecución de tres objetivos: a) saber qué información buscar, b) dónde o con quién buscarla y, c) cómo obtenerla (técnicas a utilizar).

El modelo de diagnóstico de Beckhard da cuenta de la necesidad de considerar el equilibrio en el análisis de dos áreas muy amplias:

1. 1.Los diferentes subsistemas que constituyen la organización total. Los subsistemas estarían compuestos por grupos naturales (funcionales) como la alta gerencia o los diversos departamentos; o bien pueden ser por niveles como la alta gerencia, nivel medio o nivel operativo.
2. 2.Los procesos organizacionales que están ocurriendo: toma de decisiones, patrones y estilos de comunicación, las relaciones entre los grupos interfase, el manejo de conflictos, el establecimiento de metas, y los métodos de planificación.

Por su parte, el modelo de Katz y Rosenzweig señala que el funcionamiento de las organizaciones se lleva a cabo gracias a la interrelación de cinco subsistemas internos: subsistema de producción, subsistema de apoyo, subsistema de mantenimiento, subsistema de adaptación, subsistema gerencial. (Gráfica 2)

Finalmente, el seguimiento mediante aplicaciones diagnósticas periódicas es necesario para verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas; el diagnóstico, la acción y la retroalimentación forman ciclos de revisión permanente que provocan que las evaluaciones subsecuentes sean cada vez más específicas y se realicen en menor tiempo.