Por: William Jacobyansky, Traducido por Francisco J. Páez Alfonzo / gtrujillo@noria.mx
He tenido la buena fortuna de observar varias organizaciones de mantenimiento en diferentes etapas de efectividad. Esto incluye a muchas que son puramente reactivas, algunas pocas que son proactivas y la gran mayoría que está en un continuo ir y venir entre los dos extremos.
A partir de esta experiencia, he observado la tendencia de los departamentos de mantenimiento de ser como el agua, en el sentido de que todos ellos tienden a fluir hacia el nivel más bajo de efectividad – puramente reactivos. No me refiero a un enfoque cortoplacista o la necesidad de reaccionar ante las crisis o situaciones específicas. En vez de esto, estoy hablando de los movimientos a largo plazo de los departamentos de mantenimiento a lo largo de los años, particularmente en la transición de gerente a gerente, para ser cada vez menos y menos eficientes.
Esto no es para denigrar a ningún profesional de mantenimiento. Hay muchos departamentos de mantenimiento efectivos que mantienen a sus plantas funcionando en forma por demás rentable y le dan al negocio una ventaja estratégica por la confiabilidad y las ventajas en costo que proporcionan.
Sin embargo, también me he encontrado con organizaciones de mantenimiento que actualmente tienen un desempeño deficiente que en el pasado había sido bueno o incluso excelente. En estos programas, a menudo se tropiezan con los fósiles de las buenas prácticas y métodos que han sido abandonados.
Nadie parece entender por qué cambió el departamento, pero aquellos que estaban en mantenimiento cuando el cambio se dio saben que sucedió. Curiosamente, el personal de proceso que estuvo presente en ese tiempo, rara vez pudo darse cuenta de que había ocurrido un cambio. Este deslizamiento hacia el mantenimiento reactivo no es exclusivo de una planta o industria, pero es el estándar, como el agua fluyendo al nivel más bajo.
Una serie de factores contribuyentes exacerban esta continua presión descendente sobre el desempeño del mantenimiento junto con varias causas importantes. Estoy seguro de que si usted reúne a un grupo de profesionales del mantenimiento, podría pasar horas hablando de sus experiencias personales con cada uno de ellos.
Sin embargo, debe darse cuenta de que estos factores estaban presentes cuando los departamentos de mantenimiento estaban en su punto máximo, entonces ¿por qué esa tendencia a la baja? Me gustaría poder aportar pruebas científicas para apoyar esto, pero hasta este punto solo he tenido la capacidad de reunir pruebas anecdóticas, hacer observaciones personales y recopilar datos de recuerdos incompletos, y a menudo defectuosos, de aquellos cuyas carreras han abarcado el ascenso y descenso de departamentos específicos.
De esta base de datos discutible, parece que el contribuyente más importante para el éxito final de un departamento de mantenimiento es el gerente del departamento. Los gerentes de mantenimiento tienen un mayor efecto en su departamento que el que pueden tener el gerente de producción o incluso el gerente de la planta sobre sus grupos.
Antes de que los gerentes de mantenimiento comiencen a darse una palmadita en la espalda, deben darse cuenta de que la falla final de un departamento de mantenimiento se debe principalmente a la misma causa.
No es solo una fuerte personalidad la que se requiere para el timón del mantenimiento, porque el liderazgo de la mayoría de los departamentos ya cumple con este requisito. Los líderes excepcionales deben basarse en las filosofías del mantenimiento y entender cómo ellas interactúan. Deben saber que la transición del mantenimiento reactivo al proactivo es un viaje en el que se deben atravesar todos los niveles.
También deben darse cuenta de que las mentalidades y estrategias de mantenimiento son diferentes, y en algunos casos requieren de una reacción opuesta exacta. Deben conocer el valor de las diferentes prácticas y métodos para que puedan seguir correctamente una estrategia a largo plazo mientras realizan las compensaciones necesarias para gestionar las operaciones del día a día.
Además, deben luchar contra la tendencia de su gente y tal vez incluso la de ellos mismos, de deleitarse con la emoción que produce ser el héroe que puso nuevamente a producir una línea de producción detenida.
Aquí es donde está el punto crucial del problema. Comprender el mantenimiento no es tan común como muchas personas piensan. No se trata de tener una aptitud mecánica o saber cómo reparar cosas. Hay personas que entienden bien las filosofías del mantenimiento y saben cómo implementarlas, pero son una minoría.
Sus conocimientos, en la mayoría de los casos, han sido obtenidos de una variada colección de fuentes, tales como publicaciones comerciales, seminarios, discusiones con otros profesionales, exposiciones comerciales e información de consultores.
Muchas personas han adquirido el conocimiento requerido a través de este medio, y no es una tarea imposible, pero tampoco es un camino obvio o bien transitado. En su lugar, es una forma aleatoria de conseguir el conocimiento necesario. Incluso hay un elemento de suerte en cuanto a si una persona estará expuesta a todos los conceptos correctos para ser capaz de desarrollar un entendimiento factible.
Esto significa que no solo se necesita inteligencia y curiosidad para llegar a ser un gerente de mantenimiento talentoso que puede crear y mantener un excelente departamento, sino que también requiere de un poco de suerte para estar expuesto a la información correcta. Por mi experiencia, muy pocas personas han sido capaces de viajar a través de este camino y aprender el arte de la gestión del mantenimiento, comparado contra la cantidad de personas que realmente se necesitan en el campo.
En muchos sentidos, el departamento de mantenimiento en la mayoría de las instalaciones es equivalente a un contratista externo. Mantenimiento es tratado en forma diferente a la que es tratado el grupo de producción, y los objetivos de mantenimiento son a menudo medidos en forma diferente.
En cualquier reunión gerencial de una planta, aquellos con experiencia en mantenimiento generalmente son superados en número de 10 a 1 o más por aquellos que solo tienen experiencia en producción, lo que significa que el grupo está apilado en contra de mantenimiento. Lo preocupante de esta situación es que el grupo de producción toma la decisión de contratar al líder de mantenimiento a pesar de que producción no comprende lo que es mantenimiento.
En el peor de los casos, producción cree que cualquier persona con un título de ingeniero puede realizar las tareas de mantenimiento o que cualquier persona que hable bien y sepa cómo arreglar una bomba puede hacer el trabajo. Aunque muchos profesionales de mantenimiento pueden pensar de la misma manera, no creo que las habilidades necesarias para ser un buen gerente de mantenimiento puedan listarse de una forma tan sucinta.
Esta es la razón por la cual es difícil mantener funcionando correctamente un departamento de mantenimiento. Cuando los gerentes que tienen la inteligencia y el conocimiento para desarrollar un departamento de mantenimiento excepcional son cambiados, lo más probable es que sean remplazados por alguien que no tiene el mismo nivel de comprensión.
En muchos casos, no importa si el remplazo viene de adentro o afuera del departamento. El remplazo puede ser inteligente y capaz, pero él o ella simplemente no tendrán los conocimientos requeridos. En este punto es donde comienza el deslizamiento hacia el mantenimiento reactivo y, una vez que comienza, parece tomar más impulso a medida que avanza. Una cosa de la que puedo estar seguro es que el mantenimiento reactivo se alimenta y perpetúa por sí mismo.
Los gerentes de mantenimiento que pueden hacer de su departamento una ventaja estratégica para la compañía, en lugar de ser el centro de costos variables más grande, deben estar constantemente trabajando en conocer su oficio. Muchos malinterpretan “aprender el oficio” como significado de que ellos entiendan la máquina.
Si bien el conocer la maquinaria es importante, no es tan crítico como comprender otras cosas, como qué es un buen programa de mantenimiento preventivo y cómo mantenerlo en forma permanente, cómo implementar un programa computarizado de gestión de mantenimiento, cómo desarrollar un departamento que no sea dependiente del conocimiento específico de los individuos, cómo las tecnologías predictivas interactúan y cuándo vale la pena implementarlas, las diferencias entre las filosofías del mantenimiento, la importancia del entrenamiento adecuado y cómo los objetivos del departamento no son lo mismo que los objetivos de un técnico de reparaciones.
Lo que sigue no es una lista exhaustiva de las presiones que empujan a un departamento de mantenimiento a moverse para transformarse en reactivo, sino más bien los elementos que han sido factores en las caídas que he presenciado. No están en un orden en particular.
PRODUCCIÓN ES EL REY
Es verdad que producción es el rey, pero esto no debe interpretarse como que este grupo siempre se sale con la suya. Muy a menudo producción pone su conveniencia en el corto plazo frente al éxito en el largo plazo. La incapacidad de detener la producción en un tiempo y forma controlada conduce a reparaciones más costosas, de mayor duración y a menudo menos efectivas y con un costo final mucho mayor para la producción.
FALTA DE PACIENCIA
Si un departamento de mantenimiento pudiese cambiar en un día de ser completamente reactivo a hacer las cosas correctamente, le tomaría muchos años el hacer que los resultados se volviesen evidentes. Muchos de los eventos iniciales de falla ya han ocurrido, y los resultados aparecerán por un tiempo. Esto hace a las personas dudar de la efectividad de un cambio de curso positivo y regresar a los métodos antiguos y familiares.
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Un impulso primario hacia el mantenimiento puramente reactivo viene de las personas que se han convertido en técnicos de mantenimiento. Ellos seleccionaron este campo porque han trabajado con sus manos y son buenos reparando cosas. Ahí está el problema. Son buenos arreglando cosas, y es por eso por lo que se convirtieron en trabajadores de mantenimiento.
Existe la creencia de que, porque ellos desarrollaron sus habilidades reparando cosas, esto es lo que las personas de mantenimiento hacen: reparan cosas. Desafortunadamente, si bien la habilidad de reparar cosas es una competencia esencial en mantenimiento, nunca debe ser el enfoque principal.
EL SISTEMA DE RECOMPENSAS
Hay un sistema de recompensas que es diferente para el mantenimiento comparado contra el de los grupos de operaciones o procesos. Un gerente de producción que mantiene la producción funcionando sin problemas es visto como que está haciendo un buen trabajo. Un gerente de mantenimiento que mantiene la planta funcionando sin problemas y evita problemas mayores es visto como que no tiene muchos retos difíciles que enfrentar.
¿Por qué alguien no quiere ser el caballero blanco en un mundo como este? Tengamos en cuenta este corolario político: Recibirá una atención más positiva por construir un nuevo puente que por mantener uno existente, a pesar de que el costo de mantener el puente viejo sería mucho menor que el costo del puente nuevo.
LAS HABILIDADES LIMITADAS Y DESIGUALES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Esto se ha convertido en un problema mucho mayor en los últimos 25 años. Las personas que entienden las máquinas y tienen la habilidad de mantenerlas no están tan disponibles como antes. La mayoría de las personas de mantenimiento deben ser entrenadas, y gran parte de esto se obtiene durante el aprendizaje en el trabajo. Desafortunadamente, mucho de este aprendizaje no es de la más alta calidad o actualizado, lo que conduce a tener tiempos entre fallas más cortos y por ende una filosofía más reactiva.
ACERCA DEL AUTOR
William Jacobyansky es el propietario de la consultoría Consorcio de Mantenimiento Estratégico. Tiene una licenciatura en ingeniería mecánica de la Universidad de Lehigh y una maestría en administración industrial de la Universidad de Carnegie Mellon, junto con más de 30 años de experiencia en mantenimiento industrial en energía nuclear, productos de madera, vidrio, tejas, paredes secas, separación de aire, Papel, alimentos, fundición y extrusión de plásticos.
Francisco J. Páez Alfonzo es ingeniero químico, con 25 años de experiencia en asistencia técnica en productos derivados del petróleo y actual consultor técnico en Noria, con certificaciones CMRP, MLA III, MLT II.
REFERENCIAS
https://www.reliableplant.com/Read/31187/maintenance-departments-regress
https://cmc-latam.com/por-que-los-departamentos-de-mantenimiento-retroceden/
