Cuando se trata de mejorar la confiabilidad, muchas organizaciones se enfocan en sus máquinas y se olvidan de su gente. Con frecuencia, los individuos que se encuentran detrás de las máquinas, quienes hacen que los programas de confiabilidad sean una realidad, son pasados por alto. Si bien es fácil hablar de la cultura de mantenimiento, es realmente mucho más difícil cambiarla. “Más fácil decirlo que hacerlo” es bastante preciso en este caso. Sin embargo, puede mejorar su cultura en la medida en que se logre una mejor comprensión de las diversas causas que originan los problemas de mantenimiento y se adopta un enfoque basado en el cambio. Un Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés) a menudo proporciona una mejor forma de lograr este objetivo.
¿Qué es la cultura de mantenimiento?
La cultura de mantenimiento es una jerarquía oculta de personas y procesos de comunicación que unen a una organización. En el libro “The Workbook for Improving Maintenance & Reliability Through Culture Change”, Stephen J. Thomas describe la infraestructura cultural que está compuesta por:
- Chismes – El sistema de comunicación oculto del día a día.
- Espías – Pasadores de información confidencial a quienes pueden o no necesitar conocerla.
- Símbolos –Mecanismos para comunicar qué y quiénes son importantes.
- Lenguaje –Terminología que se utiliza para describir qué se hace y a menudo cómo se hace.
Al examinar su cultura de mantenimiento, pregúntese si existe una infraestructura cultural dentro de su organización, y de ser así, ¿es motivo de preocupación? Tenga en cuenta los valores de la compañía, los modelos a imitar, los derechos y rituales de su organización.
Cómo cambiar la cultura de mantenimiento
El cambio efectivo en el comportamiento de las personas se plasma en la confiabilidad de las máquinas. Establecer nuevos niveles de responsabilidad y nuevas expectativas ayudará a eliminar los viejos hábitos. Desde una perspectiva cultural, estos son factores clave de éxito.
Resultados
Los resultados como factor de éxito habilitan todo lo demás. Resultados confiables y verdaderos muestran las oportunidades de mejora. Los resultados también miden el progreso de las acciones de mejoras en confiabilidad. Si su equipo de mantenimiento está agobiado o los paros de planta se han incrementado, los reportes y pantallas dentro de un CMMS pueden proporcionar información detallada sobre el desempeño. Esta información puede llevar a justificaciones de personal, optimización del cronograma de mantenimiento y otros aspectos adicionales. Los buenos resultados son habilitadores de las mejoras en confiabilidad, de la gestión de activos y de la cultura que los acompaña.
Enfoque
Una propuesta enfocada en mejoras proporciona un retorno rápido de la inversión, así como oportunidades para mejorar los métodos de optimización de la confiabilidad en cada etapa del proceso. El enfoque debe incluir al personal de mantenimiento durante todo el proceso. Por ejemplo, una forma directa de influir en la cultura es entrevistar a mecánicos y técnicos para identificar sus puntos débiles ¿Cómo puede su organización enfocarse en implementar mejoras en sus procesos diarios? Tener un enfoque de implementación por etapas tanto para su CMMS como para las iniciativas de mejoras en la cultura es la forma más efectiva de generar resultados positivos.
Restricciones
La confiabilidad es un objetivo dinámico, y cada proyecto tiene sus restricciones. Para mejorar su cultura de mantenimiento, es esencial conocer estas limitaciones. Acepte que los miembros de su equipo no saben lo que tienen que saber y luego planifique en consecuencia.
Causas
A menudo, las verdaderas causas de la falta de confiabilidad están fuera del control directo de la organización de mantenimiento. Las decisiones y las medidas tomadas durante el diseño, la adquisición, la operación, la programación e incluso el mantenimiento de las máquinas contribuyen a la falta de confiabilidad y a una cultura de mantenimiento deficiente.
Procesos
Una máquina es frecuentemente parte de un proceso que entrega un producto o habilita un servicio, pero la cultura de mantenimiento requiere pensar más allá de la confiabilidad de las máquinas y considerar la confiabilidad del proceso como un todo. El proceso es un elemento fundamental en la implementación de un programa de confiabilidad. Documentar los Procedimientos Estándar de Operación (SOP’s, por sus siglas en inglés) habilita la cultura y la consistencia, así como el éxito del CMMS y la confiabilidad de los activos.
Además de documentar los SPO’s, es importante proporcionar la capacitación en las nuevas iniciativas y el CMMS. Con el entrenamiento en el CMMS, los usuarios aprenderán a desempeñar sus funciones correctamente y ahorrar tiempo en el sistema para permitir la realización de otras tareas. Una mejor comprensión de los procesos se alimenta directamente de una de las piedras angulares de la cultura de mantenimiento: los derechos y los rituales.
Mentalidad
La gerencia de alto nivel generalmente modela el comportamiento y la mentalidad de otros líderes, gerentes, supervisores y su personal. La mentalidad de confiabilidad de una organización comienza con la gerencia de alto nivel porque las verdaderas causas de la falta de confiabilidad a menudo se extienden más allá de la organización de mantenimiento hacia otras partes interesadas.
Historias de éxito
Secant Group diseña biomateriales para facilitar la reparación, recuperación y regeneración del cuerpo humano. Michael Manacchio, gerente de planta y confiabilidad, se unió a la compañía con el objetivo de mejorar la programación de mantenimiento y la gestión de activos, así como cambiar los comportamientos de mantenimiento dentro de la organización. Para lograr este cambio cultural, Manacchio involucró a su equipo para desarrollar una biblioteca de activos con las tareas asociadas con dichos activos. La compañía cuenta actualmente con 47 técnicos móviles y 11 usuarios completos que registran sus tiempos de trabajo para rastrear los recursos, lo que ha contribuido a respaldar un cambio en los comportamientos de mantenimiento al aumentar la responsabilidad. Cada semana, el equipo de Manacchio lleva a cabo reuniones de mejora del proyecto CMMS donde analizan su progreso y planifican los próximos pasos.
C.B. Fleet comenzó como una pequeña farmacia en Lynchburg, Virginia, con la misión de proporcionar a las personas productos de belleza y para el cuidado de la salud. Como parte de sus objetivos, el equipo de C.B. Fleet quería obtener un enfoque proactivo para el mantenimiento mediante un elevado grado de excelencia a través de la modernización de sus procesos comerciales. Desarrollaron cinco pilares clave para crear este enfoque: gente, gestión de materiales, gestión de la carga de trabajo, cuidado básico y confiabilidad. El equipo inició la implementación del CMMS entrevistándose con mecánicos para recopilar su visión sobre las actividades diarias e identificar cuáles aspectos del trabajo eran los más retadores para evaluar dónde se encontraba C.B. Fleet como instalación. La compañía involucró a sus empleados en todos los niveles del proceso de gestión de la planta y explicó la importancia de los indicadores.
Recuerde, si nota algún problema en su cultura de mantenimiento, es fundamental tomar medidas. Esto hará que los empleados sean más felices en el largo plazo. Al asumir un rol más activo para el cambio de la cultura, podrá garantizar una mayor eficiencia, estandarización y mucho más.
ACERCA DEL AUTOR
Gary Perry colabora en eMaint, proveedor líder de soluciones de Software de Administración de Mantenimiento Computarizado (CMMS) y Administración de Activos Empresariales (EAM),y es una compañía de Fluke. También es colaborador de CMC-Latam (Congreso de Mantenimiento y Confiabilidad Latinoamérica)
Correo: gtrujillo@noria.mx
