Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral para Alta Dirección / jalmatuz@hotmail.com
Es frecuente encontrar a empresarios o directivos ocupados febrilmente en actividades que ellos mismos denominan como “tapar agujeros”, “apagar fuegos”, “poner parches” y otras de semejante estilo; en otras palabras, están empleando su valioso tiempo en resolver problemas. No obstante que la mayor parte de su tiempo y esfuerzos se dedican a esta actividad, rara vez se han hecho una pregunta esencial para su trabajo: ¿Qué es para mí un problema?
Por no hacerse o por no contestar debidamente a esta pregunta el empresario o directivo se dedica a resolver más problemas de los que necesariamente debería solucionar, perdiendo de vista a las actividades que sí debe realizar para crecimiento y mejora de su negocio o área d responsabilidad.
Por otra parte, es común pensar que los problemas son algo que se presenta naturalmente en la empresa y que es entonces cuando deben solucionarse. Este concepto es erróneo. El problema no es algo que se presenta, sino algo que el empresario y sus ejecutivos deben buscar y encontrar.
A las dificultades hay que buscarlas, encontrarlas y resolverlas antes de que aparezcan, crezcan y se conviertan en situaciones difíciles de controlar. Regularmente lo que aparece como un problema son las consecuencias de una falta de planeación y de supervisión.
La acción empresarial o directiva que se dedica en forma casi permanente a la resolución de problemas solamente está manejando decisiones a muy corto plazo, por lo que pronto se agotará y pondrá en peligro la supervivencia de la empresa. Los empresarios o ejecutivos que se dedican en su mayor parte de su tiempo a este tipo de acciones están destinados al fracaso. El empresario o director que no piensa en el futuro, carece de futuro.
Por el contrario, el empresario o director que busca el logro de objetivos, posee una visión estratégica y dinámica a largo plazo, que involucra la detección de oportunidades, definición de objetivos y capacitación del mando ejecutor para conseguirlos.
Las decisiones para resolver problemas o algo que no va bien, se toman con una intención del presente; pero toda intención del presente debe enmarcarse en una intención del futuro y ésta solamente puede y debe ser alcanzar el objetivo, o bien configurar un nuevo objetivo, en el caso de que los problemas que se oponen a la consecución de las metas trazadas sean en este momento insolubles.
Ligar las decisiones del presente con la planeación del futuro es la herramienta más efectiva para hacer grandes y exitosas a las empresas.
Antes de proseguir es conveniente recordar que existen muy variados métodos y técnicas para el análisis de problemas y toma de decisiones para la resolución de los mismos. Por su adaptabilidad a las circunstancias empresariales de la actualidad (a pesar de tener años de descubierto) sugiero el método propuesto por los investigadores Charles H. Kepner y Benjamín B. Tregoe, quienes parten de la idea de que los procesos para el análisis de problemas (Buscar la causa) y de los de la toma de decisiones (Qué hacer al respecto) están relacionados, pero son distintos; esto es, existe un método para analizar la causa del problema y otro para encontrar la solución al mismo.
¿Cómo definir a un problema?
En forma general, podemos decir que un problema es una desviación a los resultados esperados.
Dentro de esta sencilla pero completa definición se encuentran latentes dos importantes elementos:
El primero nos señala la existencia de un objetivo, es decir, que para que haya una desviación a una norma es necesario que previamente alguien haya establecido esa norma que determine cuál debiera ser el resultado esperado, mismo que puede expresarse con la más variada gama de conceptos como pueden ser límites de funcionamiento, unidades producidas, comportamiento personal, niveles de calidad, y otros semejantes. Esto nos hace ver la importancia de establecer objetivos específicos para cualquier actividad en la empresa, pues si no existe una base de comparación entre la realidad y lo que debiera ser, nunca podremos percatarnos de la existencia de un problema.
El segundo elemento es la voluntad para corregir la desviación; si no se tiene ésta, tampoco podremos decir que existe un problema.
No nos confundamos con la existencia de metas con amplitud tolerable, que es el caso cuando en los resultados se han aceptado desviaciones disculpadas, por ejemplo: una máquina debe producir 100 piezas por hora con una tolerancia de más-menos 5% y en este momento está fabricando 97 unidades, a pesar de existir una desviación al objetivo primario, no se desea corregir ésta por estar dentro de los límites permitidos. Sin embargo, en este caso puede ser aconsejable el análisis de costo-beneficio para determinar la conveniencia de reducir el margen de tolerancia.
En síntesis, para que exista un problema el empresario o directivo primero debe establecer objetivos medibles para reconocer que existe una desviación y luego tener la voluntad de corregirla.
Una vez que se han identificado las desviaciones se buscará resolverlas, asignándoles un orden prioritario para que el empresario, directivo o responsable pueda plantearse tres preguntas:
- ¿Qué tan urgente es la desviación?
- ¿Qué tan grave es?
- ¿Cuál es la tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento?
Para contestar cada una de las anteriores preguntas es necesario plantear, a su vez, interrogantes secundarias dentro del mismo bloque. Así, para contestar a la urgencia de la desviación, el responsable deberá preguntarse ¿Qué tan crítico es el factor de tiempo?; ¿De cuánto tiempo se dispone para tomar una decisión?; ¿Se puede tomar alguna acción para ganar tiempo y efectuar un análisis de la situación con más detenimiento?; ¿Si es de esta forma a qué costo?
Para conocer la gravedad de la desviación podemos ayudarnos contestando a: ¿Cuáles serán los efectos si este problema no se soluciona?; ¿Qué impacto tiene la desviación sobre otras personas, sobre los recursos, sobre otros departamentos?; ¿Este conflicto ocasionaría futuros problemas?; ¿Cuáles serían las consecuencias de no asignarle a este problema una mayor prioridad?
La tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento causa interrogantes acerca del futuro del negocio o de la operación, tales como: ¿Empeorará cada vez más este problema?; ¿Se consumirá solo y desaparecerá pronto?; ¿Qué se puede prever al respecto?; ¿A qué costo?
Existe un punto básico que debe tomarse en cuenta para el establecimiento de prioridades; el empresario o directivo tiene que preguntarse: ¿Prioridad de quién?: ¿Va a evaluar sólo de acuerdo a su perspectiva o criterio?
El decidir acerca de la importancia de los problemas es en sí misma, una difícil prueba de la competencia directiva de una persona.
Como paso siguiente deberá buscarse la causa real del problema. Debemos hacer énfasis en que los grandes errores en la toma de decisiones se originan en este paso, pues si no se sigue un método adecuado para la identificación de las causas, se corre el riesgo de confundirse con causas aparentes que pudieran o no estar relacionadas con el problema que se está investigando y, en consecuencia, provocar grandes pérdidas económicas, de tiempo y de esfuerzo.
El problema puede definirse respondiendo sistemáticamente a las preguntas siguientes:
- ¿Qué es la desviación y cuál es la cosa u objeto sobre la que se observa la desviación?
- ¿Dónde se localiza la desviación en la cosa u objeto y dónde se observan los objetos en que se presenta la desviación?
- ¿Cuándo aparece la desviación sobre la cosa u objeto y cuándo se observan los objetos en los que se presenta la desviación?
- ¿De qué magnitud son las desviaciones y cuántos objetos con desviación se observan?
Si se responde adecuadamente a las anteriores preguntas se tendrá con seguridad la única información pertinente que se necesita para la resolución de toda clase de problemas.
Para analizar esta información es requisito que se separe y defina con mucha precisión lo que es el problema de aquello que no lo es; es decir, en la definición del problema debe presentarse tanto lo que es como lo que no es para cada una de las preguntas básicas. La separación de estos hechos delimita la desviación indicando aquellas cosas y condiciones que son afectadas por la causa de aquellas cosas y condiciones que están estrechamente relacionadas con ella pero que no son afectadas por la mima.
Existen siete conceptos básicos para el análisis de problemas y siete más para la toma de decisiones. Siguiendo estos sencillos pasos el empresario o directivo evitará caer en el común error de confundir el análisis del problema con la toma de decisiones para resolverlo; más aún, no estará tentado a adelantarse a conclusiones respecto a la causa del problema.
Análisis del problema:
1.- El empresario que analiza un problema debe contar con una norma establecida de funcionamiento o resultado, un “debiera ser” frente al cual comparar la “realidad” obtenida. Esta primera acción consiste en reconocer las áreas del problema. Debe examinar la situación comparando lo que en realidad sucede con lo que él cree que debería estar sucediendo.
2.- Un problema es una desviación a una norma de funcionamiento. Generalmente el empresario o directivo tiene que escoger entre varios problemas, uno al cual enfrentarse y esto lo hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y potencial de crecimiento.
3.- La desviación a la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en una forma precisa, debe atenderse el problema en cuatro aspectos: Identidad, Ubicación, Tiempo y Alcance.
4.- Encontrar lo que distingue, lo que ha sido afectado de aquello que no ha sido afectado. Debe especificar lo que es el problema separándolo de aquello que no lo es.
5.- La causa del problema es siempre un cambio inesperado que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva que produce un efecto nuevo no deseado.
6.- Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios encontrados al analizar el problema.
7.- La más probable causa de una desviación es aquella que explica exactamente todos los datos recopilados en la especificación del problema.
Toma de decisiones
1.- Se deben establecer, en primer lugar, los objetivos de una decisión. ¿Qué se trata de lograr? ¿Cuál es el trabajo que debe hacerse? ¿Bajo qué condiciones?
2.- Los objetivos se clasificarán de acuerdo a su importancia. Deben existir requisitos “obligatorios” y requisitos “deseados”. El arreglo de una máquina puede ser lo obligatorio y hacerlo con bajo costo y con poco mantenimiento puede ser lo deseado.
3.- Deben establecerse acciones alternativas. Pueden existir diferentes formas de lograr un objetivo específico y algunas de más calidad, más baratas o mejores que otras. Deben establecerse ventajas y desventajas de cada opción.
4.- Las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos. Debe revisarse cada alternativa para ver si satisface los requisitos obligatorios y ver hasta qué punto es aceptable en relación a los requisitos deseados.
5.- Se efectuará la elección de la alternativa con mayor capacidad para lograr los requisitos que representa la decisión tentativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos obligatorios y ofrece la mayor parte de los deseados con las menores desventajas.
6.- La decisión tentativa se examina para valorar las futuras consecuencias adversas posibles. Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de una acción tomada. Tales amenazas se valoran respecto a su gravedad y probabilidad,
7.- Los efectos de la decisión final deben controlarse tomando otras medidas con el fin de evitar que las posibles consecuencias adversas se transformen en problemas y asegurarse de que las acciones adoptadas se lleven a cabo.
El objetivo de este resumen de los conceptos básicos del análisis de los problemas y de la toma de decisiones para corregirlos ha sido motivar la voluntad del empresario, directivo o responsable de área para utilizarlos como un instrumento directivo, que le servirá para controlar a su negocio o área de responsabilidad proporcionándole más tiempo efectivo para dedicarlo a la mejora y crecimiento del mismo.
ACERCA DEL AUTOR
El Lic. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Puede consultarle y hacer sus sugerencias acerca de los temas que usted quiere que se traten en este espacio en el e-mail: jalmatuz@hotmail“>jalmatuz@hotmail>.com
