La gestión de activos es un proceso que ha generado un interés creciente en las empresas en los últimos años. Como respuesta a la necesidad de las organizaciones de un estándar para implementar sistemas óptimos de gestión de activos han surgido iniciativas como la del Institute of Asset Management (The IAM) con la publicación PAS55:2008, que se convirtió en el documento de entrada para la recién publicada norma ISO55000. Sin embargo, sigue predominando que la mayoría de las estrategias para la gestión de activos se basa en la gestión del mantenimiento y sigue siendo el área que lidera estas iniciativas sin prestarle la debida atención a otros procesos y elementos que, incluso, son más críticos para la gestión de activos; puesto que enfocarse en el mantenimiento no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma ISO55000.
Situación del mantenimiento
Lo primero que debe considerarse es que toda instalación presenta deterioro debido a su uso normal, operación inadecuada, defectos en su montaje, especificaciones técnicas mal concebidas y por su utilización inadecuada. Este proceso obliga a tomar acciones encaminadas a restablecer las condiciones normales de funcionamiento.
Teniendo en cuenta que las empresas deben cumplir con la función social de aportar bienestar a la comunidad, la gestión del mantenimiento es un elemento fundamental que pretende administrar y encarar los anteriores conceptos, mediante la aplicación de técnicas de ingeniería y estrategias que contribuyen de manera directa con un importante aporte a los resultados de cada empresa.
La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Los procesos de cambio por los que atraviesa Latinoamérica, como parte de la creciente globalización, exigen mayor productividad y confiabilidad de los activos; la cual puede lograrse, entre otras, mediante la implantación de adecuados esquemas de administración del mantenimiento, es por eso que hacer mantenimiento actualmente implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores: minero, industrial, comercial, de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes, en la prestación de servicios, el mejoramiento de la calidad y la garantía de la integridad de las personas y su ambiente.
Los cambios se han originado por varias razones, entre las cuales se encuentran: una serie de exigencias más elevadas de los clientes, la comunidad y los nuevos retos de los esquemas modernos de administración, control y gestión de los activos; la calidad, la salud y la responsabilidad social de las empresas. De igual manera, hay un reconocimiento cada vez mayor en algunas organizaciones de la primordial importancia del desempeño de los activos en el éxito de su gestión. Al tiempo que la dependencia de activos físicos crece, de igual manera lo hace el costo para operar y para poseer. Por esta razón, para asegurar el máximo retorno en la inversión, la cual ellos representan, deben mantenerse en funcionamiento por el máximo del tiempo que los usuarios deseen y entregando los resultados esperados.
Estas situaciones que se han descrito evidencian que el mantenimiento juega ahora un papel cada día más destacado en la preservación de todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la organización. Esto quiere decir que los profesionales del mantenimiento deben ellos mismos y sus empleados equiparse con las herramientas requeridas para dirigir estos temas de forma continua, proactiva y directa, en lugar de tratarlos según bases “ad hoc” cuando el tiempo lo permite.
Las nuevas tendencias en materia de mantenimiento, las cuales tienen repercusiones directas sobre la manera de gestionar son, entre otras:
─ Mantenimiento basado en condición en vez de horas
─ Preferir no hacer en vez de actuar
─ Prevención de fallas en vez de mantenimiento preventivo
─ Muchas horas de servicio, mínimas horas de parada
─ Centralización de planeación y programación
─ Aplicación de indicadores de resultado
─ Calidad de gestión
─ Mantenimiento oportuno
─ Mantenedores antes que reparadores
─ Activos confiables más que solo disponibles
─ Mantenimiento es un asunto que compete a toda la organización
El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulación, control y disposición de materiales, hacen que las fallas sean más perniciosas en la seguridad y en el medio ambiente, en el contexto de una sociedad cada vez menos tolerante en términos de calidad, oportunidad, seguridad y medio ambiente.
Ahora, se reconoce que hay una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus posibilidades de falla. El concepto de confiabilidad trasciende de ser un problema estadístico en el que solo se tenía en cuenta el tiempo en que los activos no presentaban fallas, a un concepto integral que reconoce la confiabilidad como un asunto de organización en el que se tiene en cuenta no solo la disponibilidad, sino que se incluye la rentabilidad, la seguridad, la calidad y la afectación al medio ambiente, criterio que implica la inclusión de más responsables en la búsqueda de la confiabilidad y, además del área de mantenimiento, participan las áreas de diseño, almacenes, compras, finanzas, entre otros. De igual manera, se destaca el concepto de resultado, como objetivo preponderante, en lugar del control como tal.
En otras palabras, las empresas buscan asegurar y mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a que garanticen sistemas y activos que operen de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos; riesgos reducidos; mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así, los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno “confiable”.
El cambio de condiciones de las economías, la competencia, la presión para reducir y eliminar el desperdicio de recursos, instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y significado de los paros y las reparaciones en la interrelación de unidades productivas y de servicios, generan una mayor exigencia al concepto de: “ser confiable”, y la mejora de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el desempeño de las empresas que, en consecuencia, se obtiene de tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas y niveles de accidentes, uso adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y reducidos efectos negativos en la imagen de la compañía; estos factores desempeñan un papel decisivo en el éxito empresarial.
Confiabilidad
El concepto de confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo hacen desconociendo el contexto y la real implicación; así, existen diversas técnicas de mejoramiento en la confiabilidad de los activos y ha venido desplegándose un constante asedio publicitario del uso de este término, de ahí surge la pregunta: ¿los responsables de mantenimiento conocen de forma suficiente y aplicada las mejores prácticas para buscar la óptima confiabilidad?
El concepto más conocido para definir confiabilidad es: “la probabilidad de que un activo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.” Este término es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión “falla”, porque para muchos significa sólo paradas y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se presenta ineficiencia, inseguridad, sobrecostos, condiciones que ocasionan un alto nivel de rechazos y una mala imagen.
Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas y, al revisar sus prácticas internas, efectúan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única; por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
Retos actuales
La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a:
─ Productos más complejos
─ Alta presión para disminuir los costos y poder competir
─ Mayor número de funciones operacionales realizadas por activos y máquinas
─ Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, que conservan y mejoran los estándares de rendimiento y de seguridad
─ Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda
─ Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos
─ Tendencia a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste en relación con los componentes que fallan en función de la edad
─ Legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes
─ Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos
─ Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos
─ Nuevas concepciones de la “imagen” corporativa o compromiso de la empresa
─ Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas
─ Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los activos al ambiente
En conclusión, los nuevos retos y demandas han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de la gestión de mantenimiento. Por tal razón, las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos mayores y más difíciles de controlar y satisfacer, tales como:
─ Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeño de los activos en cualquier aspecto, tal como se explicó anteriormente.
─ Riesgo: es el conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida, no sólo a nivel de las personas, si no de cualquier condición que afecte el desempeño esperado.
─ Rentabilidad: la capacidad para generar utilidad o beneficio, y que muchas veces puede condicionar la permanencia de una organización.
─ Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías, procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.
─ Legislación gubernamental: garantizar el cumplimiento de las leyes y normas relacionadas con las actividades de la organización.
─ Crecimiento: es el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y servicios producidos por una empresa; de esta manera, se puede medir el progreso de la organización.
─ Seguridad: la aplicación de medidas y acciones para proteger contra los riesgos que se generan de la realización de actividades relacionadas con el negocio de la organización.
─ Sostenibilidad: considerar las consecuencias a largo plazo para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.
─ Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común, tomando decisiones acertadas.
─ Productividad: la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos con la cantidad de recursos utilizados.
─ Vulnerabilidad: la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro.
─ Medio ambiente: el entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que existen en un lugar y momento determinado, y que están protegidas bajo marcos legales que exigen el cumplimiento de normas y requisitos.
Estos retos redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de la gestión de mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones sobre los activos, sino también en una gestión integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relación con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento, por lo que ha sido necesario replantear la función de mantenimiento, orientándola a una mayor efectividad y, a su vez, los métodos para lograr que su peso en los costos totales se minimice.
Adicional a estos retos surge otro problema que enfrenta el personal de mantenimiento, y es que no solo deben aprender cuáles son las nuevas técnicas, sino también ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuáles no para sus propias compañías. Si se elige mal, se crean otros problemas que a la vez harán más graves los existentes.
El reto principal de las organizaciones, y que no solo se limita a las áreas de mantenimiento, se enfrenta a que la gestión está condicionada a otros aspectos externos como por ejemplo la situación económica en la que se encuentre el país o la región. De ahí que, uno de los obstáculos más frecuentes sea que la gestión se realiza bajo el esquema de la persona que se encuentre dirigiendo el mantenimiento, y esta forma desafortunadamente varía de acuerdo a la personalidad, formación, experiencia, estilos de trabajo, que no fomentan una estructura sostenible en el tiempo. Un gran problema es la ausencia de lineamientos, estrategias a largo plazo y modelos de gestión, que dificultan el cumplimiento de los objetivos de la organización y de los retos de la sociedad actual.
Además de la ausencia de lineamientos y modelos de gestión corporativos para el proceso de mantenimiento, existe otra confusión muy grande y es la creencia de que esta área empieza cuando el activo entra en operación y no durante su ciclo de vida. Esta situación plantea otra dificultad para que dicha gestión pueda contribuir efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, especialmente en términos de productividad y crecimiento, en tanto se reducen las oportunidades de mejora y los beneficios que pueden obtenerse de unas estrategias adecuadas. Por esta razón, para satisfacer las demandas de los clientes, la sociedad y el mercado, se debe garantizar, desde el inicio de los proyectos, diseños de alta calidad y confiabilidad; en otras palabras, los esquemas de gestión de mantenimiento son fundamentales durante las especificación, construcción, selección, montaje, operación y desecho de los activos.
Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas compañías exitosamente, que fortalecen el desempeño global, optimizan costos, reducen riesgos, mejoran la imagen, disminuyen el impacto ambiental y consolidan los resultados del negocio. Entre las herramientas más aceptadas y consistentes se encuentran las siguientes:
─ Orientación hacia la confiabilidad y el desempeño como concepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas
─ Realización de diagnósticos, auditorías y evaluación de las prácticas del mantenimiento
─ Definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos
─ Utilización extensiva de mediciones de desempeño, con metas apropiadas
─ Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras del mejoramiento
─ Participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un período de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.
En resumen, solo teniendo una “caja de herramientas” completa que involucre la dirección, la operación, el mantenimiento, los almacenes, las compras, los proyectos y los proveedores y fabricantes, se podrá responder a los retos y exigencias actuales. Este grupo de herramientas es conocido como un modelo de gestión, que hace las veces de guía, libreto, especificación, lista de actividades y control de la gestión de
mantenimiento
Modelos de gestión
Para el logro exitoso de la aplicación de algunas de las herramientas, métodos, procedimientos y metodologías que han surgido de las necesidades de las organizaciones y los retos actuales de la gestión de mantenimiento mencionados en el problema, es importante definir cuál sería el camino para llegar al cumplimiento de los objetivos de desempeño de los activos, con unos adecuados métodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio.
Un modelo de gestión es el conjunto de metodologías, procesos, procedimientos y herramientas que integrados facilitan la búsqueda continua de la madurez de la organización. Con la aplicación de una serie de elementos o procesos que, en su conjunto, hacen que las organizaciones sean más confiables y mejoren su desempeño a través de la aplicación de las mejores prácticas. Lo anterior deriva en la obtención del valor mayor de activos de las compañías, con una visión coherente de sus planes y los objetivos, y con una participación que abarca a todos en la empresa, representando un nivel más alto del desempeño. De esta manera se logra un esquema de dirección sostenible en el tiempo, bajo unos lineamientos integrales y medibles que guíen la gestión del mantenimiento, permitiendo a las empresas normalizar sus procesos, mejorar sus niveles de productividad y competitividad, así como la implementación de buenas prácticas.
La aplicación de un modelo de gestión en una organización es un proceso de transferencia de tecnología y conocimiento que se hace a través de una evaluación, un trabajo de planeación estratégica y seguimiento para conseguir una transformación de la función de mantenimiento.
El objetivo principal de este proceso es evaluar las actuales prácticas de gestión de mantenimiento con el fin de definir un modelo integral, que permita mejorar el desempeño de los activos, preservar el medio ambiente, minimizar los riesgos y vincular las diferentes áreas de la empresa a través de la adopción de las mejores prácticas. Mediante este proceso se establecen criterios y elementos de mejora que conlleven a su fortalecimiento en términos de rendimiento, eficacia, eficiencia, productividad, crecimiento y competitividad.
Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características:
─ Sencillo: todas las ideas más grandes son simples en sus conceptos. Si no se mantienen sencillas, no son entendidas completamente ni son recordadas, y fallan como principios directores
─ Intuitivo: los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la guía
─ Útil: el modelo debe trabajar de forma coherente en la aplicación
─ Global: todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos
─ Replicable: se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningún traumatismo
─ Sustentable: se debe soportar y sostener en el tiempo
Un modelo permite la realización de evaluaciones y diagnósticos de carácter descriptivo para identificar las características de las prácticas de mantenimiento de las organizaciones, analizar las actividades que respaldan el cumplimiento de los procesos, la satisfacción de los usuarios con respecto al servicio que presta y establecer los elementos que conlleven al fortalecimiento de la gestión de mantenimiento y a la aplicación de las mejores prácticas.
En conclusión, un modelo de gestión de mantenimiento no es más que una ruta ordenada en donde están contemplados una serie de elementos o componentes de un esquema de administración y gerencia del mismo; el modelo en sí no es la clave del éxito, pero sí lo es su aplicación perseverante y ordenada. Unos lineamientos y prácticas adecuados ofrecen grandes oportunidades de desarrollo al personal de mantenimiento bajo un marco de actuación ordenado y equilibrado, al igual que a las empresas, abre el camino para mejorar los resultados de sus activos, agregando valor a los negocios en el ciclo de vida de los activos. Sin embargo, si no hay efectividad en las prácticas operativas, es muy difícil para mantenimiento manejar los activos con efectividad y, al mismo tiempo, proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Además de que el elemento clave del éxito es la aplicación de estos requerimientos durante todo el ciclo de vida.
Gestión de activos: PAS55 e ISO55000
El Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas en inglés) ha intentado concatenar estos retos publicando el documento Asset Management – An Anatomy (Gestión de Activos – Una Anatomía). En el cual se destaca que “las herramientas y tecnologías pueden ser útiles, pero los verdaderos diferenciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones”.
La gestión de activos es un tema que ha despertado un interés creciente en varias empresas. En 2004, en Gran Bretaña se publicó BSI PAS55 para definir los requerimientos de un sistema óptimo de gestión de activos. En 2008 fue actualizado con una versión revisada de PAS55 después de recibir la interacción de más organizaciones. Durante los últimos años se han dado avances para definir normas internacionales para la gestión de los activos en la serie de normas ISO55000 que van a tomar el lugar de PAS55.
Una situación ideal que hay que considerar desde el principio es que las organizaciones llevan muchos años manejando sus activos y, a su vez, en estas existen grupos de ingenieros que buscan mejorar su gestión y contribuir al negocio. No obstante, la mayoría de ellos, sufren el asedio constante de ofertas de iniciativas en pro de la seguridad, el medio ambiente, la reducción de costos y una multitud de otras ideas igualmente importantes. La clave para una organización exitosa es incorporar todas estas iniciativas en un modelo de gestión.
BSI PAS55 en 2004 definió el marco de referencia de un sistema para la gestión de los activos. En esta publicación se describía una serie de temas claves para ayudar a las organizaciones a separar “la administración” de la “gestión” de los activos. Estos incluían:
─ Objetivos alineados desde la alta gerencia
─ Toma de decisiones de forma trasparente y congruente para equilibrar de la mejor manera las exigencias que puedan llegar a ser potencialmente conflictivas por recursos entre los involucrados en la gestión de los activos
─ La utilización del riesgo para soportar la tomar de decisiones
─ Equilibrar las necesidades a largo plazo de los activos con los ciclos de planeación del negocio a corto plazo
Estos temas fueron estructurados en un sistema que permite a las organizaciones acoplar la eficacia de la gestión de los activos y los procesos de toma de decisiones de una manera sostenible en la forma como se hacen las cosas en cada organización.
A finales de 2008, ante la creciente aceptación de BSI PAS55, el IAM, comenzó a trabajar para mejorar la interacción internacional e intersectorial hacia una serie de normas internacionales para la gestión de activos. Esto conllevó a la formación de ISO/PC251 que, en los últimos años, ha reunido a expertos en gestión de activos de 31 países para desarrollar sus trabajos.
PAS 55 está teniendo una influencia destacada en varias organizaciones de mantenimiento. El documento poco a poco ha evolucionado hasta convertirse en la norma ISO55000, cuyo lanzamiento se realizó a inicios de 2014. ISO55000, es una norma para sistemas de gestión eficaz para el manejo de activos en las empresas. Esta proporciona los elementos que se deben llevar a cabo para un sistema de gestión (por ejemplo, es una caracterización de un sistema de negocios que de manera “casual” tiene que ver con la gestión de los activos), enfatizando la gestión de la creación de valor y el manejo adecuado del riesgo.
Indudablemente, las empresas tienen la prioridad de administrar sus activos con efectividad, sin embargo muchos interpretan los documentos PAS55 e ISO55000 como la gestión de los elementos físicos y del mantenimiento en particular. Aunque el mantenimiento es un componente esencial en el manejo de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS55 e ISO55000, porque, más que todo, dicha gestión se trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efectiva de sus activos.
La mayoría de las estrategias adoptadas por las empresas presta demasiada atención a la gestión y mantenimiento de los activos físicos y, por ejemplo, en la mayoría de congresos se habla del tema; incluso, en el área de mantenimiento se lidera la gestión de activos, sin prestarle tanta atención a otros procesos y elementos que son más críticos para la gestión de activos, tales como: entregar valor mediante una utilización efectiva de los mismos. Estas estrategias normalmente parecen ser de mantenimiento “renombradas y relanzadas” como modelos de gestión de activos con el propósito de convertirlas en más llamativas para las corporaciones. La denominación de “gestión de activos” suele llamar más la atención en el nivel ejecutivo que decir “gestión del mantenimiento”. Es frecuente que la vinculación entre el mantenimiento y la gestión de activos se asimile como sinónimos.
En los congresos, seminarios, talleres, artículos y demás comunicaciones se vincula a la norma ISO 55000 con la utilización de un sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS) o sistema empresarial de gestión de activos (EAM) para efectuar una adecuada gestión de los activos y la aplicación de una preparación adecuada del trabajo de mantenimiento y al empleo de planes de mantenimiento preventivo y predictivo. Muchas de estas son herramientas típicas para la gestión del mantenimiento, que no responden a los requerimientos del negocio, ni tampoco de las prácticas de diseño u operativas.
Enfocarse en el mantenimiento no es suficiente para alcanzar lo que se espera de la norma y la publicación. Los errores en la gestión inadecuada de los activos son originados generalmente en mercadeo, proyectos, abastecimientos y operaciones, y estos hacen ver la incapacidad del área de mantenimiento para responder por el compromiso de mantener los activos de manera efectiva para entregar valor.
Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de gestión de activos es un punto de partida de la alta dirección para alinear a sus organizaciones hacia la utilización efectiva de estos para entregar valor y mitigar riesgos. ISO 55000 describe muchas fases en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos: identificar necesidades, especificar, planear, diseñar, crear, opera, mantener, renovar, dar de baja.
En BSI PAS55 un equipo era un activo físico; pero, en la norma ISO55000, la definición se ha extendido para incluir cualquier cosa que tenga el potencial de añadir valor para la organización. Esto contempla a los activos físicos (gran parte de ISO55000 está redactada a partir de la perspectiva de los activos físicos), pero podemos incluir también objetos menos tangibles, tales como contratos, licencias, marcas, o contratos de concesión.
ISO55000 tiene una perspectiva más amplia de los activos y un decidido enfoque hacia la entrega de valor. De hecho, la gestión de los mismos se ha definido como el desarrollo de las actividades a partir de las cuales se deriva valor de los activos, el valor agregado de estos se destaca como uno de los fundamentos de su gestión. Según esta norma, el valor es lo que el activo puede brindarle a la organización; así, define que este puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero y que el concepto de valor necesita estar determinado por la organización y sus grupos de interés.
Exigencias de un modelo de gestión de activos
─ Requerimientos de negocios. Una estrategia para la gestión de activos comienza con las necesidades de la organización y su correspondiente respuesta para lógralos y el plan para alcanzar dichos objetivos. Para que sea efectiva cualquier estrategia de gestión, primero debe definir con claridad los requerimientos de negocios para los activos en los años por venir, esto es, dentro de uno, cinco o diez años, con la participación de los altos ejecutivos de la organización, mercadeo y ventas, entre otros.
─ El papel de los proyectos de capital. La estrategia tradicional de gestión de activos no incluye el papel de la función del diseño y de los proyectos de capital en la gestión. Es muy difícil administrar efectivamente estos nuevos activos si están mal diseñados, seleccionados o especificados y no están alineados con necesidades de negocios que se pretende alcanzar y, en el peor de los casos, no toman en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeño.
─ Desempeño actual de los activos vs requerimientos de negocios. La mayoría de las estrategias de gestión no incluyen un requerimiento para medir y analizar el desempeño actual contra los requerimientos de los activos. Este análisis debe incluir un análisis de brechas y los planes adecuados para mejorar el desempeño actual.
─ Herramientas para soportar la gestión de los activos. Entre el 80 y el 90% de los modos de falla de los activos tienen un patrón aleatorio. La mejor manera de manejar fallas aleatorias es entendiendo los modos de falla y las consecuencias de estas fallas, y después desarrollar una estrategia adecuada, con el fin de:
- oDetectar esas fallas potenciales con la mayor antelación para manejar sus consecuencias
- oMejorar el diseño para prolongar la vida
- oAgregar redundancia en el diseño para que cuando ocurra la falla, aún tenga funcionalidad
- oAceptar la estrategia de operar hasta fallar como una decisión válida porque el impacto de la falla es mínima
- oSe necesita un excelente programa de administración de las intervenciones, incluyendo excelencia en la planeación y programación del mantenimiento.
─ El papel de operaciones en la gestión de activos. Las estrategias típicas de gestión de activos consideran de manera parcial las operaciones (cuando lo hacen). Si no existe liderazgo de parte de operaciones en la gestión, no se logrará un buen desempeño de los activos, no importa qué tan bien se efectúe el mantenimiento. Gran parte de las pérdidas de producción no tienen nada que ver con el activo físico. Estas pérdidas se refieren a otros problemas, tales como los cambios del producto o de materia prima, planeación inadecuada y programación de la producción, pérdidas en el rendimiento de producción y calidad, paros cortos, cantidad y calidad inadecuada en las materias primas, y la demanda del mercado.
─ Liderazgo de alto nivel. Los altos directivos deben desempeñar un fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la organización, alineando la organización a sus propósitos de negocio y proporcionando los recursos, estrategia y medidas del éxito necesarias. En muchas organizaciones los directivos, apoyan, pero no se comprometen y luego se quedan esperando a que las cosas sucedan. Estos deben proveer los recursos apropiados como dinero, personas, y capacitación/desarrollo de habilidades para asegurar que el plan de gestión de activos pueda de manera efectiva entregar los resultados y el valor esperado por la organización.
─ Gestión del personal. Se requiere un plan estratégico de capacitación y desarrollo, una evaluación de las capacidades actuales relacionadas con los requerimientos de negocios, un plan para cerrar las brechas relacionadas con el aseguramiento de un desempeño sobresaliente y medir los resultados. Las personas pueden cambiar si se les da una razón contundente para hacerlo, si hay algo para ellos en este cambio y si participan en la creación de los cambios para que puedan tener un sentido de posesión.
─ Integración entre áreas. Se deben desarrollar sinergias entre las diferentes disciplinas funcionales: operaciones – mantenimiento, compras – mantenimiento, entre otros. A medida que se incremente la interdependencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se volverán cada vez más críticas para la efectividad organizacional.
La simple implementación de ISO55000 no solucionará todos los problemas de la gestión de los activos. En algunas organizaciones que están “implementando un modelo o sistema de gestión de activos”, creen que sólo capturando datos y mejorando levemente sus procesos pueden resolver sus problemas. Se requiere un liderazgo visible, conocimiento profundo de los activos y correcta ingeniería; estos, en su conjunto, son factores muy importantes a tener en cuenta. Los activos son la base de su propia gestión, y para aquellas industrias enfocadas en los activos físicos, las buenas prácticas de la confiabilidad seguirán siendo un elemento fundamental de su trabajo.
En PAS55 se afirma que “con el fin de garantizar equipos confiables que cumplan con los objetivos de desempeño definidos, se deben cumplir los siguientes pasos en la realización e implementación de los planes de gestión de activos”:
Con metodologías tales como el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Reliability Centered Maintenance, RCM por sus siglas en inglés) se puede aplicar un plan de mantenimiento adecuado, responsable y defendible, al analizar los pasos para definirlo:
─ Definir las causas de falla
─ Entender cómo ocurre el modo de falla en el tiempo y el impacto causado por la falla
─ Definir las tareas o acciones para manejar las causas de falla y agruparlas
─ Asignar los recursos para aplicar cada grupo de tareas
─ Asociar las actividades a los activos
─ Evaluar continuamente el plan de mantenimiento
Es claro cómo RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) hace posible definir todas las estrategias para todos los riesgos y entrega las bases fundamentales para mejorar la manera en que los activos son operados, las deficiencias de diseño y las políticas de inventarios.
Al combinarse con un liderazgo fuerte y una cultura emergente de la gestión de activos, el marco de referencia del sistema de gestión definido por ISO55000 proporciona una vista estructurada de aquello que trata de obtener la organización y de cómo equilibrar los requerimientos tales como el desempeño, el medio ambiente y la seguridad, para alcanzar valor organizacional. La gestión de activos no es solamente un problema de confiabilidad con otro empaque, ni tampoco ISO55000 representa la solución total para todos los problemas. Sin embargo, un buen manejo de la confiabilidad, a la par con un buen conocimiento de los activos y un liderazgo fuerte y visible, puede combinarse con los procesos de gestión definidos por ISO55000 para que los activos entreguen valor de manera más coherente y coordinada.
BIBLIOGRAFÍA
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─ Pérez, Carlos. “Myths for RCM Implementation”. Uptime Magazine. (Abril-Mayo 2014)
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─ British Standard Institution, International Organization for Standarization. Asset management — Management systems — Guidelines for the application of ISO 55001: ISO, 2014 (ISO 55002)
─ British Standard Institution, Institute of Asset Management, PAS55-1:2008 Parte 1 Especificaciones para la gestión optimizada de activos. 2008
─ British Standard Institution, Institute of Asset Management, PAS55-1:2008 Parte 2 Directrices para la aplicación de PAS55-. 2008
ACERCA DEL AUTOR
Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico. Especialista en sistemas de información. Especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.
Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.
Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.
Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.
