El liderazgo es un tema polémico, alrededor del cual se han desarrollado diferentes teorías, una de ellas se refiere al liderazgo Transformacional que inspira a los seguidores a trascender de su interés individual a compromiso organizacional..
Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) son un elemento fundamental para el desarrollo económico de los países, tanto por su contribución al empleo, como por su aportación al Producto Interno Bruto. En México, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía (2009), constituyen más del 99% del total de establecimientos del país, representando alrededor del 52% del PIB y contribuyendo a generar más del 70% de los empleos formales.
Si tomamos como ejemplo el sector calzado se reportan por tamaño: 56 % micro, 33% pequeña, 9% mediana y sólo 2% como empresa grande (CICEG, 2010). En el estado de Guanajuato se fabrica el 70% de la producción nacional, aportando alrededor de 171 millones de pares al año (CICEG, 2012 ) y se encuentran en operación: 3,394 Fabricas de calzado, 388 de marroquinería, 696 Tenerías, y 300 Proveedoras de insumos para calzado (maquinaria, suelas, textiles, pegamentos, herrajes, etc.),.
Si consideramos por empresa al menos una persona responsable de afrontar los retos que demandan las tareas de la gerencia, estas cifras reflejan la importancia de un estudio de al menos 4,778 personas, encargadas del manejo y desarrollo de las empresas, operando un sistema compuesto por personas, recursos materiales y financieros y con la finalidad de lograr productividad empresarial, lo cual conlleva necesariamente a la transformación de los recursos, labor que requiere dirección y la dirección demanda liderazgo; por ello recorreremos algunas de las teorías de liderazgo para proponer estrategias de acción para las MIPYMES
¿Cómo se define al liderazgo?
En la actualidad existen muchas y diferentes definiciones de liderazgo, a la fecha no hay una única, sin embargo concuerdo con las afirmaciones de Stephen P. Robbins, en cuanto a que los gerentes y directores no sólo tienen la tarea aislada de mantener una empresa en marcha, sino que también deben ejercer la función de dirigir a través del liderazgo manifestado en la capacidad de influir en un grupo para que se consigan las metas, además de que el líder tiene que tener la aspiración de lograr mejores resultados.
La importancia de ejercer un liderazgo efectivo lo demanda la práctica diaria, cuando en las empresas surgen interrogantes para los responsables de la función gerencial tales como: ¿qué hacer para que los empleados trabajen de forma comprometida?, ¿cómo superar que exista una necesidad por parte de un gran número de personas de ser supervisado a fin de lograr productos de calidad?, ¿cuáles son las pautas que nos permitan avanzar a mejores posiciones de productividad?, esas son sólo algunas de las muchas interrogantes que buscan una respuesta satisfactoria.
Existen diversas teorías respecto a lo que debiera ser un liderazgo efectivo, muchas de ellas contradictorias o incluso incompletas. De esa abundante investigación consideraremos tres teorías tradicionales;
Teoría de los rasgos de personalidad del líder. Concentrada en el estudio de las cualidades y características personales, la cual no ha tenido una caracterización absoluta. No obstante Kirkpatrick y Locke, han logrado identificar al menos seis rasgos distintivos de los líderes que se presume podrían incrementar la posibilidad de éxito del líder pero ninguno la garantiza, estos son: 1) ambición y energía, 2) deseo de dirigir, 3) honestidad e integridad, 4) confianza en sí mismo, 5) inteligencia y 6) conocimiento del trabajo. Otros estudiosos adicionan la flexibilidad en el comportamiento como un elemento que contribuye a tener éxito como líder.
Teoría conductual del liderazgo. Sostiene que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son, identificando dos dimensiones en su despliegue conductual: los orientados a las tareas y los orientados a las personas. Sin embargo, esta afirmación es insuficiente para explicar la efectividad de los dirigentes, porque no es posible atender sólo un tipo de problema ya sea el relacionado con la tarea o bien con las personas; muchas de las decisiones que deben enfrentar los gerentes de las empresas tienen que ver con diversidad de elementos que además incorporan las circunstancias y los recursos disponibles.
Teoría de contingencias o de las circunstancias en las que el líder actúa. Fiedler propone un modelo de contingencia que señala la relación entre el estilo del líder y el grado en que la situación se controla; en cambio la teoría de liderazgo situacional (TLS) de Hersey y Blanchard se centra en la madurez de sus seguidores de cumplir con una tarea específica. Con mejores resultados a la TLS se ubica la teoría de la Trayectoria de la Meta de Robert House, la cual versa sobre la asistencia del líder a los seguidores para alcanzar las metas personales proporcionando dirección que garantiza la compatibilidad de sus objetivos con respecto a los grupales y los organizacionales. La figura No.1 plantea la teoría de la trayectoria de la meta, identificando cuatro tipos de comportamiento del líder, así como dos factores de contingencia, los que tienen que ver con factores ambientales y los relativos a los subordinados, mismos que se requieren e influirán en el logro de los resultados; en términos generales el desempeño y la satisfacción de los empleados se verá recompensado si el líder es capaz de compensar las carencias o bien mantener el equilibrio en las tareas y en los empleados.
Del modelo de participación del líder de Victor Vroom y Phillip Yetton, rescato la importancia de considerar las variables contingentes en el ejercicio del liderazgo. La figura No.2 menciona las 11 variables contingentes verificadas empíricamente que se deben considerar para escoger un estilo de liderazgo.
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Figura No. 2 Variables contingentes en el modelo revisado de participación del líder |
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Fuente: Robbins, 2004, Cap.11, P.327 |
Analizando el impacto del las variables contingentes de Vroom, podría sugerir la focalización del líder en el aseguramiento del ejercicio de su función en 4 grandes rubros: 1) la importancia de disponer de información de calidad, 2) lograr la participación activa y compromiso del capital humano, 3) tiempo de respuesta adecuado del líder y los seguidores, y 4) evaluación de la importancia y complejidad de las decisiones.
¿Por qué es importante el liderazgo?, ¿existen sustitutos y neutralizadores del liderazgo?
El siglo XXI está caracterizado por fuertes cambios geopolíticos, sociales y económicos los cuales desafían a los gerentes y directores a enfrentar de manera decidida la competencia global. Escenarios nuevos y complejos en los cuales están inmersos un cúmulo de decisiones impostergables, que implican no sólo la renovación o reestructuración material y tecnológica, sino también el cambio cultural; la descentralización de las decisiones concediendo facultades a varios miembros de la empresa distintos a los que son los únicos tomadores de decisiones; el aprendizaje organizacional hacia nuevas formas de trabajo, el manejo de riesgos y la adquisición o adaptación de una renovada sensibilidad para contrarrestar la metamorfosis de la actual fuerza laboral .
Muchos de los estudios realizados a la fecha, dan crédito a la influencia absoluta del líder en el logro de resultados, sin embargo, existen otras posturas que sostienen que la función del líder en muchas de las ocasiones es innecesaria o irrelevante, Steven Kerr y John Jermier mencionan que existen tres variables:1) las personas, 2) el puesto y 3) la organización, que pueden provocar que la influencia del líder no sea necesaria o se neutralice; la figura No. 3 presenta las características que sustituyen el liderazgo formal para estas variables .
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Figura No. 3 Sustitutos y neutralizadores del liderazgo |
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Personas |
Experiencia /capacitación Profesionalismo Indiferencia a las recompensas |
Sustituye Sustituye Neutraliza |
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Puesto |
Tareas muy estructuradas Da su propia retroalimentación Satisfacción intrínseca |
Sustituye Sustituye Sin efecto |
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Organización |
Metas explícitas Reglas y procedimientos Grupos cohesionados |
Sustituye Sustituye Sustituye |
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Fuente: Publicado en Liderazgo, teoría y aplicación de habilidades por Lussiser y Achua (2011) Basado en S. Kerr y J.M. Jermier, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement“in organizational Behavior and Human Performance, diciembre de 1978, p.378 |
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Los estudios de la Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría de la trayectoria de la meta y el modelo de participación del líder mencionados en párrafos anteriores se identifican con los líderes transaccionales. El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo de Hollander establece una relación líder-subordinado de recompensas y sanciones no escritas, los subordinados ceden la autoridad al líder, son responsables de sus resultados tengan o no los recursos suficientes, en su forma efectiva conoce el desempeño, los motivos y expectativas personales, se conduce en dos estilos de liderazgo: 1) administración por excepción, cuando existen desviaciones interviene para corregirlas y en caso de no detectar desviaciones o errores deja que continúen las operaciones sin intervenir y 2) Laissez-Faire. Adopta una política de espera de las peticiones de sus subordinados de materiales, información o decisiones con respecto a algo, proyecta un estado de pasividad.
El Liderazgo Transformacional de Bernard Bass, concibe un líder que es capaz de llevar a las personas de la motivación individual al compromiso organizacional. Bass y Avilio menciona los cuatro elementos básicos del liderazgo transformacional que son:
- 1.Influencia idealizada o carisma. Dan ejemplo, infunden una visión prometedora con imágenes positivas contrastándolas con el estado actual de las cosas, poseen capacidad para impulsar el cambio, practican e inducen la confianza, gran energía y orientación a las acciones en forma original. Estos líderes son capaces de llevar a los seguidores a niveles de compromiso y dan una participación voluntaria para alcanzar las metas organizacionales.
- 2.Inspiración. Grandes cualidades de comunicación e interacción, proyección de pasión y lucha motivando a los seguidores a lograr los objetivos organizacionales.
- 3.Interés personalizado. El líder se convierte en mentor aconsejando, orientando, brindando apoyo, impulsa el desarrollo del personal.
- 4.Estimulación intelectual. Motiva a las personas a encontrar formas diferentes y creativas para afrontar los problemas confrontándolos con sus propias creencias o formas actuales o pasadas de hacer o visualizar las cosas, con el fin de infundir un aprendizaje en la resolución de problemas y toma de decisiones.
La Figura No, 4 detalla las conductas del líder transformacional, destacando los componentes del comportamiento.
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Figura No. 4 Conductas del líder transformacional |
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Componentes del comportamiento |
Comportamiento del líder |
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Creación y articulación de la visión |
Dirigido a encontrar nuevas oportunidades para la organización, concebir, articular e inspirar a los seguidores con visión a un futuro mejor |
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Modelo a seguir |
Ejemplo consistente para los seguidores congruente con los valores organizacionales y las expectativas |
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Fomento a las “compras“ de las metas del equipo |
Alienta y construye el trabajo en equipo y el compromiso con las metas compartidas |
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Expectativas de alto desempeño |
Comunica las expectativas del líder para la excelencia diaria y el desempeño superior por parte de los seguidores |
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Intercambio personalizado entre el líder y miembro |
Respeta y tiene confianza en cada seguidor y está preocupado por sus necesidades personales y las organizacionales |
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Empowerment |
Desafía a los seguidores a pensar “fuera de esquema” y a reanalizar las viejas formas y métodos |
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Fuente: Basado en P.M. Podsakoff, S. B. Mackensie, R.H. Moorman, R. Fetter, “Transformational Leader Behaviors and Their on Follower’s Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship y Behavior“, Leadership Quarterly 1(2) , 1990,pp.107-142. |
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Los efectos esperados de los líderes transformacionales en las actitudes y comportamiento de sus seguidores, se manifestó en diferentes estudios realizados con militares estadounidenses, canadienses y alemanes, según describe Stephen P. Robbins, los trabajadores se sentían más seguros, encontraban más significado en su trabajo, hablaban de mayor respaldo de sus líderes, trabajan más horas, consideraban a sus líderes más dinámicos y tenían índices mayores de desempeño que los seguidores de otro tipo de líderes no transformacionales pero eficaces; otro estudio reflejó que quienes trabajaban con tales lideres eran más productivos y se sentían más satisfechos. Las evidencias son limitadas, no obstante son alentadoras para tomarlas en cuenta.
Conclusiones
¿Cuál es el liderazgo que deben adoptar las MIPYMES en pleno siglo XXI?
La búsqueda de un liderazgo ideal sigue en estudio, las teorías existentes y futuras no han concluido aún. Existe una variedad de cursos, seminarios, programas de capacitación que tiene como objetivo la enseñanza de la dirección; sin embargo, al momento de que los asistentes a tales eventos regresan a sus puestos de trabajo, lamentablemente no se ve cristalizado su aprendizaje en acciones o resultados tangibles.
Las estrategias que podemos sugerir para los gerentes y directivos de las MIPYMES son:
1.- Reconocer que el liderazgo es un factor importante pero no absoluto en el ejercicio de la función directiva, dado que existen sustitutos y neutralizadores del liderazgo.
2.- Adoptar una postura abierta para alcanzar el liderazgo transformacional, trabajando como lideres capaces de llevar a las personas de la motivación individual al compromiso organizacional, manteniendo una visión férrea de un futuro mejor. Dirigir basados en dar ejemplo en congruencia con los valores organizacionales y promoverlos manteniendo una relación humana basada en la búsqueda de “ganar-ganar”; alentar el trabajo en equipo; fomentar la comunicación clara y franca de las expectativas de resultados diarios y desempeño esperado de cada una de las personas; impulsar de manera decidida el pensamiento sistémico, creativo e innovador de las personas, con el objetivo de encontrar soluciones basadas en el encuentro de la causa raíz de los problemas, eliminando las soluciones exprés; propiciar y perseguir cada día mejores prácticas de trabajo y obtención de resultados.
3.- Evaluar y valorar los efectos del liderazgo en forma sistemática documentada y formal.
“Los problemas, cambios, inseguridades y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo” (Bass, 1987:163).
Glosario
Establecimiento .Unidad económica que en una sola ubicación que en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente y delimitada por construcciones o instalaciones fijas, combina acciones y recursos bajo la dirección de una sola entidad propietaria o controladora, para realizar actividades de producción de bienes o compra-venta de mercancías o prestación de servicios, sea con fines de lucro o no.
Geopolítico. Relacionado con el punto de vista geográfico y político de una región.
Ingeniería inversa. Obtención de información o un diseño a partir de un producto existente, con el fin de determinar de qué está hecho, qué lo hace funcionar y cómo fue fabricado.
Locus de control. Característica de los líderes señalada en la teoría de rasgos, el cual atribuye el control del propio destino a razones internas o externas.
Unidades económicas. Unidad a la que se refieren los datos censales. Es la unidad de observación de establecimientos en los Censos Económicos 2009.
Referencias bibliográficas
- Bass, Bernard M.; “Stogdill’s Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research”, New York: Free Press, 1981.
- Bass, Bernard M.; “Policy implications of a new paradigm of leadership”. En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en la United States Naval Academy, junio de 1987.
- Bass, B.M. & Avolio, B.J.; “The Implications of Transactional and Trasnformational Leadershio for Individual, Team , and Organizational Development” En Organizational Change and Development, vol, 4 pp. 231-272, 1990.
- Bass, B.M.; “Is the Model of Transformational and Transactional Leadership Universal ? En Report Series of Center for leadership Studies, Binghamtom, NY:State University of New York, 1991.
- Bass, B.M. & Avolio, B. J.; (1992) Transformational Leadership: A response to critiques. In M. Chemers &R. Ammon (eds,) Leadership Theory and Research:Perspectives and Direction , NY: Academic Press.
- Blake, R y Mouton J.S., (1982) .A comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle, en Organizational Dynamics, pp 20-43.
- Collins, Jim, (2001) “Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t”, Random House, London.
- Collins, Jim,(2001) “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve” Harvard Business Review, Jan. 2001.
- Hollander, E.P.; “Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship”. New York: Free Press, 1978.
- Kerr S. y Jermier J.M. ( 1978), “ Substitutes for Leadership:Their Meaning and Measurement“ en organizational Behavior and Human Performance.
- Stephen, P. Robbins. (2004). Comportamiento organizacional. Ed. Prentice Hall. (10ª. ed.).
Consultas electrónicas:
– Cámara de la Industria del Calzado del Estado de Guanajuato (CICEG) Situación de la industria del calzado en México (2010), consultado el 14 de julio de 2012 en: http://www.ciceg.org/estadisticas/situacion.pdf
– http://www.ciceg.org/HISTORIA/Antecedentesdelaindustria/Antecedentesdelaindustria.html, recuperado el 21 de julio de 2012.
– Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), Directorio Nacional Estadístico de Unidades Económicas, DENUE 2009.
– Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), censos económicos 2009, resultados definitivos, industria del calzado, 2009.
– Secretaria de Economía, acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, recuperado el 25 de junio de 2009.
– Tesis Doctorales de Economía en http://www.eumed.net/tesis/
– http://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/como-piezas-domino/85072, recuperado el 4 de julio de 2012.
Curriculum
La Mtra. María Cecilia Fabiola Montes González es Doctorante en ciencias administrativas en la Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA). Tiene Maestría en Administración por la Universidad de Guanajuato y es Catedrática en la misma, Profesor de asignatura de la División de Ciencias Económico Administrativas de la UNIVA, plantel León. Consultor en administración.
