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Categoria: Industria | 2016-07-10 09:28:10
MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM). MITOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN
Por: Carlos Mario Pérez Jaramillo / Soporte y Compañía / carlos.perez@soporteycia.com

 

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM por sus siglas en inglés (Reliability Centred Maintenance) se enfoca a identificar lo que debe hacerse para garantizar las funciones de un sistema o de un activo de forma segura, rentable y confiable. El análisis RCM lo realiza un grupo de expertos sobre un equipo o activo, objeto del estudio, llamado el equipo de análisis. Su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que está siendo analizado:

  1. ¿Cuáles son las funciones y estándares de rendimiento asociados al activo en su actual contexto operacional?

  2. ¿De qué formas no realiza sus funciones?

  3. ¿Cuál es la causa para que deje de cumplir su función?

  4. ¿Qué sucede cuando ocurre una falla?

  5. ¿De qué forma impacta cada falla?

  6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?

  7. ¿Qué debe hacerse si no se puede predecir ni prevenir una falla?


Durante su desarrollo e implementación han surgido diversas opiniones y controversias que podemos considerar como mitos y que se presentan a continuación:

 

MITO 1: RCM significa Mantenimiento centrado en confiabilidad porque ayuda a mejorar el TMEF (Tiempo medio entre fallas):

  • FALSO


La palabra confiabilidad en RCM se refiere a una serie de conceptos, atributos y exigencias que en conjunto permiten a una organización sentirse satisfecha con su desempeño.

El concepto más conocido para definir confiabilidad es: «la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas».

Sin embargo el concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión «falla»; ya que para muchos «falla» significa sólo paradas; y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

Para otros, «confiabilidad» es el conjunto de teorías y métodos matemáticos, de prácticas operativas y procedimientos organizacionales que, aplicados al estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolución de problemas de previsión, estimación y optimización de la probabilidad de supervivencia, de mejoramiento, duración promedio y porcentaje de tiempo de buen funcionamiento de un sistema.

Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; a esto se debe responder que el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir si la estadística es usada para manejar datos reales y expresar su comportamiento, o para soportar predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.

 

MITO 2: RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de una empresa:

  • FALSO


Volviendo a la concepción de confiabilidad como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas, hay que recordar que la cifra es un promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y realidad, desacuerdo que genera muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible, y una falla ocurrida es una falla real, y no necesariamente un algoritmo de cálculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado.

El objetivo de RCM es muy claro: Definir el mantenimiento más apropiado para lograr que los activos cumplan las funciones requeridas por sus usuarios. Sin embargo, su rigurosa y adecuada instalación es inútil si no se conjuga y articula con otras iniciativas, actividades, funciones, métodos, herramientas y metodologías, que oportuna y correctamente aplicadas permiten conseguir los niveles de confiabilidad requeridos.

He aquí algunos puntos que deben cumplirse en la implementación de la metodología RCM, acción que conllevará grandes beneficios, sin querer decir que solucionará todos los problemas de confiabilidad de la empresa.

Actualmente existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa dinámica constante surgen cada vez más enfoques del mismo.

 

MITO 3: Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas:

  • FALSO


Si bien es un estado ideal y deseado no tener fallas, pues para muchos la confiabilidad es equivalente a cero fallas, ningún método o metodología evita todas las fallas y reduce todos los riesgos.

El objetivo de RCM es lograr activos más confiables y esto se logra si fallan menos, si las fallas duran menos tiempo, si hay menos paradas programadas y éstas duran menos tiempo, si los riesgos se disminuyen, si lucen mejor, si el producto no conforme se reduce y el costo de operación disminuye.

Un análisis RCM correctamente elaborado y rigurosamente aplicado reduce notablemente las probabilidades de fallar, la cantidad de fallas, los riesgos, la duración de los eventos no deseados, además de proporcionar mejores elementos para estar preparados por si algún componente llega a fallar; el análisis y aplicación RCM hace un activo más confiable.

Durante el análisis pueden faltar modos de falla y por ello la revisión periódica de los activos permite mejorar continuamente la calidad de los mismos; esto explica que en algunas organizaciones se escuchan frases como «el equipo falló, RCM por tanto no funcionó». Juicio totalmente infundado, ya que si una estrategia definida de manejo de modos de fallas ha sido llevada a fallar, en consecuencia las fallas pueden ocurrir.

RCM por sí solo, como concepto, no puede garantizar la idoneidad del análisis: requiere la sensatez, honestidad, y validez de las personas que toman las decisiones.

 

MITO 4: Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable:

  • FALSO


RCM es definido como un proceso para determinar el mantenimiento adecuado, la forma correcta de ejecutarlo y la oportunidad correcta de aplicarlo; es un proceso utilizable en cualquier tipo de activo, en cada momento y en cualquier organización. Interpretar la famosa «curva de la bañera» para un activo completo, de acuerdo a un factor de forma de curva de probabilidad, y definir que una metodología sólo se aplica a una parte de la curva o a una parte de su vida operativa, es un craso error, ya que esto presupone que los análisis de RCM sólo consideran fallas de cierto tipo y determinadas características.

Si un análisis RCM es bien realizado se encuentran las causas de falla por errores humanos, influencia del medio ambiente, deterioro por uso normal, y prácticas equivocadas de diseño; y para cada una de ellas, a través de la vida operativa, hay estrategias apropiadas de manejo de fallas.

 

MITO 5: Para aplicar RCM se debe partir del plan de mantenimiento actual:

  • FALSO


RCM es un análisis base cero; es decir, el análisis es realizado como si no se llevara a cabo ningún mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones operacionales. Como resultado, el nuevo plan de mantenimiento no estará sesgado por prácticas actuales que pueden no ser apropiadas técnicamente.

De hecho el método más popular para «abreviar» un proceso de RCM se inicia con las actuales labores de mantenimiento. Los usuarios de este enfoque identifican el modo de falla que cada labor está dispuesta a prevenir, y luego trabajan hacia delante de nuevo, a través de los últimos tres pasos del proceso de decisión RCM, para reevaluar las consecuencias de cada modo de falla e identificar una estrategia de manejo de fallas más efectiva. Este enfoque también se conoce como «RCM en reversa».

El enfoque actual es inconveniente porque asume que planes de mantenimiento cubren todos los modos de falla que razonablemente requieran algún tipo de mantenimiento; no obstante, RCM aplicado de manera correcta demuestra generalmente que los modos de falla que requieren una estrategia de mantenimiento no están cubiertos por las actuales labores en esta área.

Los enfoques retroactivos son especialmente débiles al especificar el mantenimiento apropiado para dispositivos de protección; esto explica por qué la mayoría de dispositivos de protección son mantenidos en forma deficiente, o ningún mantenimiento es realizado en ellos. De manera que en la mayoría de los casos un gran número de dispositivos de protección continuarán sin recibir atención, porque en el pasado no se especificaron labores para ellos.

 

MITO 6: Hay que aplicar un análisis de criticidad antes de un análisis de RCM:

  • FALSO


El análisis de RCM no requiere un análisis de criticidad previo, recomendado por algunos para escoger los activos a analizar. La criticidad es la denominación dada a la característica que permite establecer una clasificación o jerarquía dentro de un grupo de sistemas y activos, de acuerdo a un criterio; pretende facilitar la toma de decisiones, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario.

Normalmente los análisis de criticidad se hacen a nivel de activos y los más profundos, a nivel de componentes; pero a pesar de su objetivo, son insuficientes para lograr definir el impacto de una falla posible, ya que los componentes tienen muchas maneras de fallar, y el análisis estructural de los mismos es insuficiente si falta la consideración funcional. A pesar de que algunos tienen factores que pretenden expresar los diferentes conceptos asociados a las afectaciones en la organización, a veces no incluyen los errores humanos y la influencia ambiental en la manera de fallar.

Con frecuencia activos aparentemente superfluos son responsables de incorporar elementos que son altamente importantes en términos de seguridad y/o integridad ambiental.

Es correcto definir prioridades para hacer los análisis, pero debe mirarse con cautela si meses de trabajo y gran cantidad de «horas hombre» en hacer la clasificación, ofrecen algún beneficio; normalmente quienes dirigen las organizaciones, los que las operan y mantienen, tienen criterios suficientes para saber qué los tiene insatisfechos y esa es una razón suficiente para decidir hacer un análisis.

 

MITO 7: En RCM existe dificultad en la definición de sistemas y funciones:

  • FALSO


Ésta es una objeción infundada, ya que un operador conocedor de un activo y los que lo han mantenido no tienen ningún problema en definir lo que quieren que se haga; de hecho lo entienden y saben perfectamente qué esperan de su funcionamiento.

La elaboración de diagramas de jerarquías, el apoyo de otras herramientas de mantenimiento como la taxonomía de los activos, aunados a una correcta aplicación del sistema de información para mantenimiento, permiten entender qué se espera que haga y, entonces, hacer la selección de niveles apropiados.

 

MITO 8: RCA –reemplazo de RCM–. Los análisis de fallas para encontrar la causa raíz (RCA) reemplazan los análisis de RCM:

  • FALSO


Se define falla como la incapacidad de un componente, equipo, activo o sistema para desempeñar su función tal como se ha especificado; o como la incapacidad de un sistema o componente para realizar una función entre límites especificados.

El Análisis de Causa Raíz  (RCA por sus siglas en inglés) es definido como un proceso para encontrar las causas raíces y proponer acciones concretas para cada una al ocurrir una falla.

Bajo este supuesto existe una causa raíz a identificar cada que ocurre un evento y se proponen, por ende, acciones posteriores a la ocurrencia de la falla; esto constituye la espina dorsal de una estrategia reactiva de gestión de activos, que podría expresarse de una manera sucinta como: «analizar después de que fallen»; suena en principio bien, pero bajo esa óptica las estrategias quedan todas «esperando» a que las fallas ocurran.

La experiencia ha demostrado que no existe una única causa raíz para una falla, sino que pueden existir varias y todas, aunque con diferente probabilidad de ocurrencia, pueden suceder. Entonces, la orientación hacia las fallas posibles es reactiva y únicamente servirá para mejorar la realización de los trabajos y no para hacer más confiables los equipos.

La orientación de RCM es totalmente diferente: busca anticiparse a la ocurrencia de la fallas, o en su defecto tener estrategias definidas por si ocurren. El enfoque proactivo de RCM pretende aplicar realmente el ciclo PHVA (planear–hacer–verificar–ajustar o administrar) a lo largo del ciclo de vida del activo.

 

MITO 9: RCM favorece las tareas a condición en detrimento del mantenimiento preventivo:

  • FALSO


RCM es un proceso riguroso para seleccionar el mejor tipo de mantenimiento para el activo; la aplicación correcta del método permite llegar a conclusiones apropiadas sin favorecer alguna clase de mantenimiento. En pocas ocasiones hay una relación entre la confiabilidad del equipo y la edad; sin embargo, muchas fallas dan una indicación o señal inicial de que la falla está ocurriendo. Al encontrar estas fallas en estado de falla «potencial», es posible evitar las consecuencias sobre el desempeño funcional del  activo.

Las tareas por condición son inspecciones, usadas para determinar si está ocurriendo una falla potencial, ya que muchas fallas muestran síntomas de que están ocurriendo antes de que alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional; es decir, en ocasiones se reconoce que la falla está ocurriendo, pero que no ha progresado hasta el punto de degradar la funcionalidad del sistema.

Debido a que la mayoría de las fallas son aleatorias por naturaleza, RCM primero se cuestiona si es posible detectarlas a tiempo para evitar la pérdida de la función del sistema. Existe una gran diferencia entre darse cuenta de que una falla está empezando a ocurrir, a que está a punto de dejar de cumplir su función. Por eso el intervalo o el tiempo transcurrido entre cuando una falla es potencial, y puede ser detectada, y cuando la falla realmente ocurre, con pérdida de la función, debe ser lo suficientemente largo para ser útil, con el fin de definir una tarea a condición y sus posterior acción correcta.

Las frecuencias de las tareas por condición no tienen nada que ver con la asiduidad con que ocurre una falla sino, más bien, con qué rapidez sucede; por lo tanto, no tiene nada que ver con la frecuencia con que el sistema o equipo ha fallado en el pasado.

 

MITO 10: RCM y TPM son incompatibles:

  • FALSO


Algunas personas caen en el error de generar conflictos entre diversas iniciativas, simplemente porque consideran que el uso de múltiples métodos no es compatible con esquemas que se pueden llamar totalitarios y rayan en el fanatismo.

TPM y RCM son procesos complementarios y tienen orientaciones muy definidas y claras. En las páginas 155 y 172 del libro TPM in process Industries (TPM en industrias de procesos) de Tokutaro Suzuki, publicado originalmente por el Instituto de Mantenimiento de Planta de Japón, JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance por sus siglas en inglés), cuando se explica el pilar de mantenimiento planeado en la etapa de mejoramiento de la efectividad de mantenimiento, el autor es claro y explícito al hacer algunas afirmaciones referentes al tema.

Afirmaciones de Tokutaro Suzuki tomadas de TPM in process Industries:

«...Para mejorar la efectividad de mantenimiento, comience reduciendo las fallas en los equipos, los problemas de los procesos, pérdidas como defectos de calidad, el alto desgaste de equipos, la baja producción, los riesgos para la seguridad y los problemas ambientales. … puede necesitar explorar nuevos enfoques para asistirlo en esta tarea, tal como mantenimiento centrado en confiabilidad».

Suzuki también cita la definición de RCM de John Moubray:

«Mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso para determinar qué debe hacerse para asegurar que cualquier activo físico continúe cumpliendo sus funciones requeridas en su contexto operacional actual. Es un marco de referencia altamente estructurado, inicialmente desarrollado en la aviación civil, que permite a los usuarios determinar la estrategia de mantenimiento más apropiada para diferentes activos».

«Un método fundamental para reducir las fallas de los procesos es seleccionar el sistema de mantenimiento más adecuado para cada uno de los componentes funcionales o ítems importantes del equipo. Para ello utilice la metodología RCM, basándose en los registros de falla y en los principios físicos.».

Suzuki recomienda usar ambas metodologías con una orientación hacia la complementariedad y no a la competencia; en este enfoque el pilar de mantenimiento planeado permite coordinar esfuerzos para definir la mejor estrategia de mantenimiento.

 

MITO 11: RCM es un proyecto, es decir, una iniciativa con finalización o terminación definida:

  • FALSO


La aplicación de RCM no es temporal; es un proceso que tiene un objetivo muy claro «…proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional actual».

RCM es un proceso dinámico y permanente, en que los análisis deben ser validados a través del tiempo, debido a que el contexto operacional, las funciones, los modos de falla, los efectos y las estrategias de manejo de las fallas, pueden cambiar por requerimientos diferentes de los activos, cambios en las competencias de los operadores y mantenedores, y por modificaciones ambientales.

 

MITO 12: Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compañía:

  • FALSO


RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de una compañía, pero no necesariamente de manera simultánea, en un esfuerzo masivo e intensivo; lo más aconsejable es aplicarlo paso a paso, selectivamente, a equipos, sistemas o activos en los cuales los facilitadores con sus grupos de análisis disminuyan los altos niveles de insatisfacción; de esta manera los resultados motivan a la dirección y a la compañía a seguir invirtiendo en más análisis para activos, particularmente en aquellos que más insatisfacción generan.

El enfoque de analizar todos los equipos de manera apresurada, con gran cantidad de recursos y en un tiempo generalmente definido sin fundamento, no es recomendable, ya que pocas personas comparten conocimientos sobre una gran cantidad de activos y es físicamente imposible que estén en varios grupos de análisis.

 

MITO 13: RCM es sólo para empresas con gran cantidad de activos:

  • FALSO


Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser más confiables; de hecho estas preguntas permiten validar el interés en esta condición:

  • ¿Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?

  • ¿Quiere la empresa un desempeño aceptable y tolerable en materia de seguridad e integridad ambiental?

  • ¿Tiene la empresa mucha actividad preventiva que se hace simplemente porque es la costumbre?

  • ¿Son los costos de operación altos con relación a otros negocios similares?

  • ¿Llevan lustros recogiendo información para poder tomar las mejores decisiones?

  • ¿Creen las áreas usuarias que los paros y averías son sólo problemas de mantenimiento?

  • ¿Las prioridades y los criterios de los operadores y mantenedores son diferentes?

  • ¿Las paradas programadas son largas y costosas?

  • ¿Los planes de mantenimiento no fueron realizados por personas cercanas a los activos?


 

MITO 14: En RCM existe una mala relación costo beneficio:

  • FALSO


Muchos gerentes de mantenimiento no comprenden lo que es RCM, y creen que no pueden manejar los gastos para implementarlo adecuadamente; esto es peligroso, ya que en los esquemas de toma de decisiones, el dinero y el paro de producción ya no son los únicos elementos presentes; ahora es también el riesgo, y por ello aquellos que dicen que no tienen tiempo y dinero en aplicar métodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que dependen de ellos.

Aplicar RCM a la ligera, sin una serie de indicadores que permitan verificar el progreso, los logros y el avance del proceso, es inútil; la tasa de retorno de un proceso RCM es de 17 en 1; por eso, además de sus logros intangibles, sigue siendo usado y goza de tan buena reputación.

Si RCM es aplicado correctamente por personas bien capacitadas, que trabajan en proyectos bien definidos y administrados adecuadamente, los análisis son pagados por sí mismos entre semanas y meses.

 

MITO 15: Los resultados de RCM toman tiempo en apreciarse:

  • FALSO


Los resultados de un proceso RCM están relacionados con el nivel de insatisfacción que se tiene con el activo; es pertinente que a la hora de escoger los activos haya que seleccionar algún tipo de indicador que demuestre la oportunidad de mejora de la confiabilidad; en algunos casos, los activos no han sido operados, mantenidos y administrados de manera apropiada; por lo tanto, en la etapa de realización del análisis se logran hallazgos urgentes que sirven para mostrar las bondades del proceso, sin tener que terminarlo; en otros casos hay que implementar los análisis y la aplicación correcta de los resultados, lo cual permite alcanzar las mejoras esperadas.

Si no hay hallazgos urgentes en activos que actualmente tienen un «nivel satisfactorio» en sus indicadores, pero ofrece oportuni­dades de mejora atractivas, se hace necesario implementar todas las reco­mendaciones del análisis para obtener resultados.

 

MITO 16: RCM es considerado una de las llamadas mejores prácticas:

  • VERDADERO


Las mejores prácticas se entienden como la aplicación consistente de determinada técnica, metodología, herramienta, proceso, actividad o acción, como el método más efectivo para entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuos; así se verifican y se prueban en forma progresiva procesos y actividades. La aplicación de mejores prácticas es muy útil. La estandarización de prácticas en las empresas permite el máximo aprovechamiento de herramientas de integración y administración, así muchas organizaciones realizan tareas similares usando el mismo método.

El proceso RCM puede ser descrito como un proceso de altos niveles de compromiso; construir nuevos planes de mantenimiento constituye una gran mejora por dos razones: primero, los expertos en operar y mantener el equipo realizan el análisis RCM, y segundo, las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados técnicamente.

 

MITO 17: RCM es una iniciativa de mantenimiento, por tanto su éxito radica en la gente de mantenimiento:

  • FALSO


Porque existe la percepción equivoca de que RCM es una iniciativa que sólo compete al área de mantenimiento de una empresa, se hace necesario enfatizar que el éxito de RCM está asociado a todas las dependencias de la com­pañía, pues sólo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido.

Es clave para el logro de los propósitos de un proceso RCM el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de la empresa; su materialización se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes, resultados y extensión de los esfuerzos a todas las áreas de la compañía.

 

MITO 18: Esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo:

  • FALSO


En las empresas sí tienen tiempo de reunirse; incluso, algunos funcionarios lo hacen en todo momento porque viven inmersos haciendo análisis de fallas, análisis de problemas, acciones correctivas, planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador para atacar las fallas; de modo que modificar su rutina para analizar cómo resolver problemas es algo ligado a la visión proactiva y moderna de la gerencia.

Además, buscar los momentos adecuados para reunirse requiere ligar la creatividad a la inteligencia, la motivación y el compromiso.

 

Existen modelos alternativos de reunión, tales como disponer de semanas completas de dedicación total, que incrementan la eficacia y eficiencia del proceso.

 

MITO 19: RCM puede ser realizado sólo por el área de mantenimiento o, más aún, se puede contratar:

  • FALSO


RCM no es una palabra casera al estilo «hágalo usted mismo»; existen académicos y algunos amigos del esquema «préstamo de análisis realizados», también los de la «descarga de casos realizados de la red» o «amigos de las copias» que a veces afirman con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda; en foros, congresos y conferencias circula la idea de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar beneficios que podrían ser obtenidos.

El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por sí mismo. Muchas de las respuestas sólo pueden proporcionarlas los operadores; especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado y a los efectos de las fallas y consecuencias de las mismas. Por esta razón un análisis de los requerimientos de mantenimiento de cualquier equipo debe hacerse con grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores.

La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en RCM.

El equipo debe ser multidisciplinario, capaz de recibir conocimiento de especialistas en la materia cuando sea requerido. El uso de estos grupos no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que, además, articula y distribuye de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.

 

MITO 20: Se puede contratar terceros que con plantillas ahorran tiempo en los análisis:

  • FALSO


Los terceros están mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto operacional del activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las fallas y sus consecuencias, de las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente los terceros saben poco sobre dichos temas. Como resultado, los planes logrados con su apoyo son casi siempre insatisfactorios.

Los terceros comprometen recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento de los usuarios, por lo tanto, ellos tienen poco interés en optimizarlo. El error en estos casos realmente lo cometen los usuarios por hacer solicitudes no razonables a organizaciones que no están en la mejor posición para cumplirlas.

De otro lado, la aplicación de un análisis realizado a un procedimiento particular en sistemas a otro idéntico técnicamente, bajo el supuesto de que «es más barato comprar un análisis», tiene que hacerse con el mayor cuidado, por varias razones:

  • El contexto operacional es diferente.

  • Las competencias de las personas que ejecutan el mantenimiento, que en un caso pueden preferir un tipo de tecnología proactiva, mientras otro grupo que trabaja en otro recurso idéntico puede estar más cómodo usando diferente tecnología.

  • El nivel de análisis puede ser inapropiado al establecer causas de fallas en recursos técnicamente idénticos; esto puede entregar un resultado que sea demasiado superficial, posiblemente peligroso o tal vez inútil.

  • Los estándares de rendimiento pueden diferir.


Todas estas razones demuestran que lo mejor por hacer es aprovechar la experiencia acumulada de los que operan y mantienen los activos al definir las mejores estrategias para manejar las fallas.

 

MITO 21: El proceso RCM no requiere facilitadores:

  • FALSO


El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para vencer la resistencia al cambio y con respaldo de la dirección.

La función primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicación de su metodología, haciendo las preguntas al grupo de personas seleccionadas por su conocimiento en el equipo o activo, asegurando el consenso en las respuestas y registrando las mismas; es por tanto responsable de:

  • La calidad técnica del análisis.

    • El manejo adecuado de la actitud de los participantes.

    • El manejo del análisis como un proyecto.

    • La administración del tiempo durante el análisis.

    • La aplicación del análisis a un ritmo adecuado.

    • La aplicación de la lógica RCM sin trucos, atajos ni equivocaciones.

    • La conducción de las reuniones.

    • La administración de la aplicación de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.

    • La implantación adecuada de todas las tareas, rediseños, capacitaciones, entrenamientos, aplicación de políticas de inventarios y de mantener vivo y actualizado el proceso RCM en la empresa.




 

MITO 22: Todos los métodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM:

  • FALSO


Cierto que muchos sistemas dicen llamarse RCM, pero en la mayoría de los casos se han abreviado, y no es de esperarse que estos enfoques produzcan los mismos resultados que el RCM legítimo, en la mitad o en un tercio del tiempo.

Desde que el modelo del RCM empezó a aplicarse, una gran variedad de procesos ha emergido, procesos denominados RCM por sus proponentes, pero que tienen poco o ningún parecido al original desarrollado por Nowlan y Heap: completamente estructurado y probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM, tal vez no esté segura de qué proceso le será ofrecido.

La palabra «abreviado» sugiere que algo se está omitiendo; dejar cosas por fuera inevitablemente incrementa el riesgo. Si sucede lo más grave, los  directores y gerentes tendrán que dar explicaciones de por qué al tomar su decisión no seleccionaron un proceso optimo para establecer sus estrategias, en vez de uno que sí garantizara el cumplimiento de normas forjadas por una organización de carácter internacional especializada en establecer dichos esquemas.

 

ACERCA DEL AUTOR

Carlos Mario Pérez Jaramillo es Ingeniero mecánico, especialista en sistemas de información, especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos. Máster en gestión de proyectos, negocios y administración de activos físicos.

Profesional en RCM2™ de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of Institute of Asset Management.

Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético.

Instructor en RCM, confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos, indicadores de gestión de mantenimiento, análisis del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la gestión óptima de activos.

Ha trabajado en la divulgación, capacitación y aplicación de RCM2, gestión de mantenimiento y gestión de activos en empresas de Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.
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