Por: Frederick F. Reichheld y Phil Schefter / Bain & Company / 2h.visionindustrial@gmail.com
Las empresas tradicionales de servicios saben que la lealtad del cliente tiene un gran impacto en el resultado final. Pero ¿qué pasa con las empresas de servicios en la nueva economía, donde los clientes pueden desertar con el clic de un ratón?
En la década de los 90’s, Bain & Company, en colaboración con Earl Sasser, de Harvard Business School, analizó los costos e ingresos derivados de servir a los clientes durante todo su ciclo de vida de compra, y publicaron los resultados en la revista Harvard Business Review, (ver “Zero Defections: Quality Comes to Services,“. En ella demostraron que en la industria después de la industria, el alto costo de adquirir clientes hace que muchas relaciones con los clientes no sean rentables durante sus primeros años de vida. Sólo en años posteriores, cuando el costo de servir a clientes leales disminuye y el volumen de sus compras aumenta, las relaciones generan grandes beneficios. El resultado final: el aumento de las tasas de retención de clientes en un 5% aumenta las ganancias en un 25% a 95%. Esos números sorprendieron a muchos ejecutivos, y el artículo lanzó una carrera para diseñar estrategias de retención, muchas de las cuales continúan pagando grandes dividendos.
Cuando aplicamos la misma metodología para analizar la economía del ciclo de vida del cliente en varios sectores de comercio electrónico -incluyendo libros, ropa, alimentos y electrónica de consumo- encontramos la economía de lealtad clásica en el trabajo. De hecho, el patrón general, las pérdidas anticipadas, seguidas por el aumento de las ganancias, es realmente exagerado en Internet (ver “Customer Life-Cycle Economics in E-Commerce.”). Al comienzo de una relación, los gastos necesarios para adquirir un cliente a menudo son considerablemente más altos en el comercio electrónico que en los canales tradicionales de venta al por menor. En el e-tailing de prendas de vestir, por ejemplo, los nuevos clientes cuestan entre un 20% y un 40% más para las empresas de Internet de un sector puro que para los minoristas tradicionales con tiendas físicas y en línea. Esto significa que las pérdidas en las primeras etapas de las relaciones son mayores.
En los siguientes años, sin embargo, el crecimiento de los beneficios se acelera a un ritmo aún más rápido. En el e-tailing de la ropa, los clientes que repiten pasan más de dos veces tanto en los meses 24-30 de sus relaciones como lo hacen en los primeros seis meses. Y dado que es relativamente fácil para las tiendas Web extender su gama de productos, pueden vender más y más tipos de productos a clientes leales, ampliando así como profundizando las relaciones a través del tiempo. La evidencia indica, de hecho, que los clientes de la Web tienden a consolidar sus compras con un proveedor principal, en la medida en que las compras del sitio del proveedor se convierten en parte de su rutina diaria. Este fenómeno es particularmente evidente en el sector de negocio a negocio (b2b). Por ejemplo, W.W. Grainger, la mayor empresa de suministros industriales de Estados Unidos, descubrió que los clientes de toda la vida, cuyo volumen de compras a través de las sucursales tradicionales de Grainger se habían estabilizado, aumentaron sustancialmente sus compras cuando comenzaron a usar el sitio web de Grainger. Las ventas a estos clientes aumentaron al triple de la tasa de clientes similares que utilizaban sólo los puntos de venta físicos. Más adelante presentamos el caso sobre Grainger, “Cómo Grainger ayuda a los clientes a hacer sentido de la complejidad”.
Además de comprar más, los clientes leales frecuentemente remiten nuevos clientes a un proveedor, proporcionando otra rica fuente de beneficios. Las referencias son lucrativas en el comercio tradicional, pero, una vez más, Internet amplifica el efecto, ya que la palabra de ratón se propaga aún más rápido que la palabra de la boca. Los clientes en línea pueden, por ejemplo, usar el correo electrónico para difundir una recomendación para un sitio Web favorito a decenas de amigos y familiares. Muchos e-tailers están ahora automatizando el proceso de referencia, permitiendo que los clientes envíen recomendaciones a sus conocidos mientras están en los sitios de los e-tailers. Debido a que los clientes referidos cuestan tan poco para adquirir, comienzan a generar beneficios mucho antes en sus ciclos de vida.
e-Bay es un líder de comercio electrónico que está cosechando beneficios económicos de referencias de clientes leales. Más de la mitad de sus clientes son referencias. “Si acaba de hacer las cuentas de nuestras presentaciones financieras trimestrales”, dijo el CEO Meg Whitman en el Wall Street Journal, “usted ve que estamos gastando menos de $ 10 para adquirir a cada nuevo cliente. La razón es que estamos siendo impulsados de boca a boca.” e-Bay ha llegado a la conclusión de que los costos de apoyo a los clientes referidos son considerablemente más bajos que para los que se introducen a través de la publicidad u otros esfuerzos de marketing. Los clientes referidos tienden a utilizar a las personas que los refirieron para asesoramiento y orientación en lugar de llamar al servicio de asistencia técnica de e-Bay. En efecto, los clientes fieles no sólo asumen la función de publicidad y ventas, sino que incluso la del personal del servicio de asistencia a clientes de la empresa ¡de forma gratuita!
La combinación de todos estos factores económicos significa que el valor de la lealtad es a menudo mayor en Internet que en el mundo físico. Para todas las empresas que hacen negocios en la Web, la implicación es clara: no puede generar mayores ganancias a largo plazo a menos que logre una mayor fidelidad del cliente.
ESTUDIO DE CASO
Cómo Grainger ayuda a los clientes a hacer sentido de la complejidad
La Web crea un conjunto casi infinito de posibilidades de productos y servicios, liberando a las empresas de todo tipo de limitaciones tradicionales, incluyendo la ubicación, el espacio en las estanterías y el conocimiento del producto de los vendedores. Pero con la libertad de hacer más viene la tentación de hacer demasiado, las empresas pueden presentar tanta información y tantas opciones que los clientes se quedan confundidos y frustrados.
W.W. Grainger ha dedicado mucho tiempo en potenciar el negocio a negocio (b2b) y pensar en cómo ayudar a los clientes a darle sentido a ofertas complejas, tanto en su red física de sucursales como en su sitio web. Una de las principales ventajas de Grainger es su amplia selección: puede entregar cualquier producto que la empresa necesita cuando lo necesita. Con un total de unas 4,000 páginas, el tradicional catálogo en papel de Grainger incluye casi 90,000 productos de mantenimiento y reparación. Muchos clientes, sin embargo, encuentran el catálogo más que un poco desalentador. A ellos les gusta tener la opción de dos o tres motores diferentes con la misma potencia nominal, pero realmente no quieren elegir entre una lista de 20. La compañía por lo tanto anima a los clientes a discutir sus necesidades con los empleados de la sucursal que pueden simplificar las opciones. Y dado que Grainger reconoce que los clientes tienen que confiar en sus empleados para cederles el poder sobre sus compras, entrena cuidadosamente a su gente para actuar en el mejor interés de sus clientes, no simplemente maximizar la comisión de ventas o la rentabilidad de la sucursal.
Cuando Grainger se trasladó a la Web, su ya escalonada selección de productos se duplicó con creces. El cliente que haga clic en el sitio de Grainger encontrará un cuarto de millón de productos diferentes, el equivalente a un catálogo de 10,000 páginas. Sin una presentación hábil, esta complejidad de información sería confusa y abrumadora. Sin embargo, Grainger se ha esforzado por simplificar y acelerar las búsquedas de productos para que los clientes puedan hacer clic sólo en las opciones que les interesan. Y para miles de sus mejores cuentas, la compañía ha integrado los precios específicos del cliente en línea, lo que simplifica aún más la experiencia de compra. Grainger sabe que la Web ofrece infinitas posibilidades de nuevos productos y servicios, pero también sabe que los clientes confiarán en un proveedor que demuestre una comprensión profunda de sus necesidades particulares y que les ayude a navegar por las distintas opciones y compromisos.
Nota: El presente artículo es un extracto del artículo “E-Loyalty: Your Secret Weapon on the Web.” (E-Lealtad: su arma secreta en la Web) en la Harvard Business Review (HBR) presentado por Fred Reichheld y su colega Phil Schefter (HBS MBA ’89) que completaron un estudio de la lealtad del cliente y la Web, con algunos resultados sorprendentes.
http://hbswk.hbs.edu/archive/1590.html
ACERCA DEL AUTOR
Nombrado por The Economist como el “sumo sacerdote” de la lealtad, Fred Reichheld es el creador del Net Promoter System℠ (NPS®) y uno de los principales expertos en fidelización de clientes y empleados. Es miembro de Bain & Company y fundador de Bain’s Loyalty practice, que ayuda a las empresas a lograr resultados a través de la fidelización de clientes y empleados. El trabajo de Fred en la retención de clientes y empleados cuantificó el vínculo entre la lealtad y los beneficios. Es autor de cuatro libros best seller y ocho artículos sobre lealtad.
Cuenta con un MBA con honores de la Harvard Business School y un AB con honores de la Universidad de Harvard.
