Por: Geoff Colvin / Editor Senior de Large, Fortune Magazine at Time Inc. /
A pesar de lo que se podría pensar, como la tecnología de la información se ha vuelto más poderosa e influyente, la importancia de los grupos humanos –a diferencia de los individuos- en la creación de conocimiento se ha incrementado enormemente.
La tendencia es marcadamente clara en un estudio masivo de 20 millones de artículos de investigación en 252 campos dentro de la ciencia y la ingeniería, las ciencias sociales, y las artes y las humanidades por más de 50 años, más 2 millones de patentes de todo tipo en más de 30 años. En casi el 100 por ciento de los campos, se ha hecho más investigación por equipos, y los equipos son cada vez más grandes.
Algunos factores se han combinado para producir este cambio histórico. Como el conocimiento aumenta, la gente debe especializarse en porciones más pequeñas del mismo para alcanzar la maestría. Para casi cualquier problema dado, se requiere que más personas contribuyan para encontrar la mejor respuesta.
La tendencia es tan amplia que al parecer se ha convertido en un auto-reforzamiento: Mientras el trabajo en equipo cada vez produce más trabajo y de mayor calidad que individualmente, las personas se vuelven menos propensos a la individualidad y por lo tanto más propensos a convertirse en parte de los equipos que luchan para producir un aún mejor trabajo. El resultado es que los seres humanos que trabajan en grupos son más importantes para el éxito de las organizaciones (y economías enteras), y la capacidad de trabajar en grupo es más importante para el éxito de los individuos.
¿Qué hace a los equipos eficaces?
Alex Pentland, profesor e investigador del MIT, inventó la placa sociométrica en su Laboratorio de Dinámica Humana, gracias a ella ahora podemos contar con una mejor comprensión a esta pregunta. La placa es un dispositivo discreto que la gente de un grupo lleva en su ropa. Cuando una persona se enfrenta a otra, mientras hablan normalmente mide el tono de voz que utilizan, cuánto gesticulan, y lo mucho que hablan, escuchan, e interrumpen el uno al otro. No graba lo que dice la persona; las palabras en sí mismas resultan ser prácticamente irrelevantes para explicar el rendimiento del equipo.
Durante la investigación de grupos, Pentland y su laboratorio encontraron que los miembros de los mejores equipos interactúan en tres formas distintas. En primer lugar, generan un gran número de ideas en pequeñas contribuciones a las conversaciones; nadie se alargó demasiado. En segundo lugar, se involucran con los miembros del grupo en lo que Pentland llama “interacciones densas”, alternando constantemente entre la promoción de sus propias ideas y responder a las contribuciones de los demás con “bueno”, “correcto”, “¿qué?”, y otros comentarios súper cortos que señalan consenso en el valor de una idea, buena o mala. En tercer lugar, cada uno aporta ideas y reacciones, turnándose más o menos por igual, lo que garantiza una amplia diversidad de ideas.
El factor más importante en la efectividad del grupo resultó no ser lo que piensa todo el mundo – cohesión, motivación, liderazgo. En su lugar resultó ser la sensibilidad social de los miembros del equipo, sus habilidades de interacción social. Eso es lo que estimula los patrones de “flujo de ideas”, para usar el término de Pentland. Esos tres elementos de interacción eran casi tan importantes como todos los demás factores –inteligencia del individuo, habilidades técnicas, personalidades de los miembros, y cualquier otra cosa que se pueda imaginar, en su conjunto.
La interacción humana es tan poderosa que aumentarla un poco mejora mucho el rendimiento del grupo. Por ejemplo, Pentland y su laboratorio investigaron un enorme “call center” del Bank of America donde se hizo hincapié en la productividad; reducir el tiempo promedio del manejo de llamadas en ese centro en tan sólo un 5 por ciento ahorraría a la compañía $ 1 millón al año. El banco agrupó empleados en equipos de aproximadamente veinte, pero sin interactuar mucho, en parte porque su trabajo era totalmente solitario, sentados en un cubículo con un teléfono y una computadora. De esta manera era poco probable encontrarse uno con otro muy a menudo porque el banco escalonaba descansos con el fin de mantener los niveles de personal constantes. Aquí había un equipo que apenas justifica el término.
Sin embargo, los miembros interactuaron un poco, y cuando Pentland les pidió llevar las placas sociométricos durante seis semanas, encontró que el mejor vaticinio de la productividad del equipo era la cantidad de interacción entre los miembros en el poco tiempo que tenían, y lo que él llama compromiso, el grado en que todos los miembros del equipo participaron en la interacción.
Lo que nos lleva a una conclusión aparentemente obvia: Si cantidades de interacción y un amplio compromiso son los motores más poderosos del funcionamiento de un grupo, entonces, ¿la tecnología no nos ha traído a la puerta del nirvana? ¿No son el correo electrónico, mensajes de texto y las redes sociales el regalo más grande de la historia para los grupos? La respuesta es no, o al menos no necesariamente. La interacción social es la esencia misma del ser humano, como hemos visto, un fenómeno tan altamente evolucionado que todavía estamos descubriendo todas las formas en que sucede, a veces afectándonos profundamente sin darnos cuenta de lo que pasó. Nosotros no desarrollamos estas habilidades maravillosas en la era electrónica, y muchos de ellos simplemente no funcionan en línea.
La evidencia es clara, la interacción cara a cara es mucho más rica y más eficaz de lo que es la frágil y escasa versión digital en la construcción de la confianza, la cooperación y los patrones de comportamiento que hacen grupos efectivos. ¿Hay alguien sorprendido? Nosotros, los humanos, interactuamos cara a cara mucho antes de que desarrolláramos el lenguaje, e incluso, hoy en día, cuando hablamos, lo que decimos no es lo que más importa. Después de credencializar cientos de grupos en interacción cara a cara y recolectar miles de millones de datos, Pentland y sus colegas se dieron cuenta de que las señales sociales tácitas – quién habla, cuánto, en qué tono, si interrumpen o no, mirando hacia quién y lejos de quien, cuanto gesticulan – les dijeron todo lo que necesitaban saber sobre el rendimiento de un grupo. Ellos no necesitaron escuchar ninguna palabra. Lo sorprendente del hallazgo de Pentland es que “por lo general podemos ignorar por completo el contenido de las discusiones y utilizar sólo las señales sociales visibles para predecir el resultado de una negociación o un argumento de venta, la calidad de la toma de decisiones en grupo, y los papeles que la gente asume dentro del grupo” Pero la mayoría de esas señales sociales visibles no están disponibles en la comunicación digital.
La interacción digital es efectiva probablemente cuando entre la gente ya tienen una relación cara a cara. Unos 61 millones de usuarios de Facebook en Estados Unidos recibieron un mensaje de “ir a votar” en la jornada electoral de 2010, parte de un experimento del profesor de ciencias políticas James Fowler e investigadores de Facebook. Un mensaje informativo simple sobre de votación no tuvo ningún efecto en absoluto; personas que lo recibieron no fueron más propensos a votar que los que no recibieron ningún mensaje. Sin embargo, otros usuarios recibieron el mismo mensaje más fotos seleccionadas al azar del perfil de hasta seis de sus amigos de Facebook que habían hecho clic en un botón de “Yo voté” en Facebook. Aquellos usuarios tenían más probabilidades de votar; el mensaje meramente informando a la gente que algunos amigos habían votado, consiguieron un extra de 60,000 usuarios a las urnas. Pero el efecto real era en lo que sucedió después: Cuando los usuarios que habían hecho clic en el botón “Yo voté”, provocaron un mensaje de ellos en los mensajes de sus amigos, a diferencia del mensaje generado aleatoriamente diciéndoles de algunos amigos habían votado, un extra de 280.000 de sus amigos votaron.
Esta parece ser una fuerte evidencia del poder de las relaciones en línea. Pero en realidad era todo lo contrario. Cuando los investigadores excavaron más profundamente, encontraron que estos amigos influyentes no eran sólo amigos. “Sólo amigos cercanos influenciaron a usuarios a votar en el mundo real”, concluyeron. “Los usuarios de Facebook tienen un promedio de alrededor de 150 amigos, pero es probable que tengan relaciones estrechas con sólo diez” reportaron, y esas pocas amistades, basados en interacción cara a cara, hizo toda la diferencia. “Los diez mejores amigos en Facebook eran los que importaban; los otros 140 no importaba en absoluto “, dijo Fowler. “Las redes en línea son poderosas… pero es en esos lazos del mundo real que siempre hemos tenido que se hace la diferencia”.
Esto es, hay amigos en Facebook, y luego están los amigos reales. Otra investigación pone de relieve la diferencia, pero su propia experiencia con las relaciones sólo en línea frente a fuertes relaciones en persona es toda la evidencia que necesita. Los equipos eficaces se basan en la interacción de persona a persona, por lo general entre un pequeño número de personas. Los medios digitales pueden ayudar a sostener relaciones sólidas que se establecieron cara a cara en el mundo real, pero no pueden crear este tipo de relaciones fuertes. Es la forma en que estamos cableados.
Puede parecer irónico que poca gente ha entendido mejor el hecho de uno de los mayores genios digitales, Steve Jobs. “A pesar de ser un habitante del mundo digital, o tal vez porque sabía demasiado bien su potencial aislamiento, Jobs era un firme creyente en las reuniones cara a cara”, informa Walter Isaacson en su biografía de Jobs. Cita a Jobs: “‘Hay una tentación en nuestra era de la red a pensar que las ideas pueden ser desarrolladas por correo electrónico y iChat!. Es una locura. La creatividad viene de reuniones espontáneas, de las discusiones al azar. Te encuentras con alguien, le preguntas que están haciendo, dices ‘Wow’, y pronto usted está cocinando todo tipo de ideas”.
Todo tiene que ocurrir en persona. Es por eso que Jobs diseñó la famosa sede de Pixar como lo hizo. Pixar es el estudio de animación que Jobs inicialmente fundó y eventualmente operó en los años antes de su regreso a Apple y durante varios años a partir de entonces. Podría decirse que es el estudio de cine más exitoso de la historia, ya que nunca ha producido un fracaso. Las películas de Toy Story, Buscando a Nemo, las de Coches – de las catorce producciones hasta el 2013, cada una de ellas fue un éxito financiero. Jobs quería mantenerlo por ese camino, por lo que insistió en que la nueva sede de Pixar fuera diseñada en torno a un atrio central; y luego colocar el café, buzones de correo, salas de conferencias, y otros elementos a fin de obligar a la gente a cruzarlo. “Hemos diseñado el edificio para hacer salir a la gente de sus oficinas y mezclarse en el atrio central”, le dijo a Isaacson. Lo sentía tan fuertemente esto que ordenó sólo dos baños gigantes para todo el edificio, ambos fuera del atrio. Eso iba demasiado lejos, y una revuelta de los empleados mató la idea, pero todos los baños que se añadieron estuvieron – adivinen dónde – cerca del atrio.
Jobs sabía lo que hace el trabajo en equipos. No por correo electrónico.
ACERCA DEL AUTOR
Nacido y criado en Vermillion, Dakota del Sur, Geoffrey Colvin es graduado con honores de la Universidad de Harvard con una licenciatura en Economía y tiene un MBA de la Universidad de Nueva York.
Geoff es un galardonado pensador, autor, locutor, y el orador de las tendencias más importantes de hoy en día en los negocios. Como editor de toda la vida y columnista de FORTUNE, se ha convertido en uno de los comentaristas más agudos y más respetados de Estados Unidos sobre el liderazgo, la globalización, la creación de riqueza, la revolución infotech, y temas relacionados. Como ancla de Wall Street, con la Semana de Fortune en PBS, habló a la semana para la mayor audiencia alcanzada por cualquier programa de televisión de negocios en Estados Unidos.
Es autor de varios Best Sellers, entre otros “The Upside of the Downturn”, “Talent is Overrated” y el más reciente “Humans are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will”
Título original del artículo: What Really Makes Teams Work. Adaptado del libro “Humans are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will” (“Los Humanos Están Subestimados: Lo que los Grandes Triunfadores Saben que las Brillantes Máquinas Nunca lo Harán”) de Geoff Colvin
